Medienwandel - These 9: Everything, everywhere, anytime - Das verlegerische Paradigma des 21. Jahrhunderts

Alles, jederzeit, überall, damit ist der wohl stärkste und nachhaltigste Treiber der Medienentwicklung auf den Punkt gebracht. Die Technologie hierzu ist heute vor-handen, einige zentrale Voraussetzungen, nämlich die Verlinkung und Vernetzung, habe ich in den vorher-gehenden acht Thesen zum Medienwandel beschrieben.

Was noch fehlt, ist die flächendeckende Verbreitung der entsprechenden (Access-) Geräte im Massenmarkt. In längstens 5-10 Jahren werden alle Handys zu Smart-Phones mutieren, werden die Touch-Pads sich zu vollwertigen PCs (ohne Tastatur) entwickeln und die TV-Geräte mit dem Internet verschmelzen.

Die technologische Möglichkeit  des "Alles, jederzeit, überall" wird das verlegerische Erwartungsdenken der Leser, in den Consumermärkten wie in den Fach-Informations-Märkten, nachhaltig und grundlegend verändern. Sie wird das Jahrhunderte alte verlegerische Paradigma der Vorauswahl des Wichtigen für definierte Zielgruppen ablösen. Und sie wird die Art und Weise, wie wir mit Wissen und Informationen umgehen, grundlegend verändern. Die Vorauswahl wird abgelöst durch den Access zum Wichtigen und Relevanten. Die Folgen können nicht überschätzt werden, weder auf der gesellschaftlichen Seite, noch auf der organisations-strukturellen Seite der heutigen Medien- und Verlagslandschaft.

Die Wertschöpfungskette der heutigen Verlage zielt noch immer auf die gesamte Herstellungskette ab, von der Informationserstellung bis zur aktiven (körperlichen oder digitalen) Zustellung an den Leser. Diese Wertkette wird sich aufspalten in zwei Hälften, einerseits in die Hälfte der Inhaltserstellung und in die Hälfte des Zugangs (Access) zu den Inhalten. Macht man sich bewusst, wo in den letzten 10 Jahren neue Medienreichweiten in bislang nicht vorstellbarer Größenordnung entstanden sind, erkennt man unschwer die sogenannten (digitalen) Aggregatoren und Gatekeeper. Die digitale Zugangs-Logistik und Zugangs-Technik kann unabhängig von den digitalen Inhalten entwickelt und weltweit skaliert werden. Diese Technologie ist dem stets auf den eigenen Inhalten fixierten klein-maßstäblichen und proprietären Zugangs-Technologien der Verlage fremd und nicht zugänglich. Die Verlage werden auf die Inhaltserstellungs-Rolle reduziert.

Dies kann man als Nachteil oder Verlust sehen, man kann darin aber auch eine verlegerische Chance sehen, insbesondere zu mehr inhaltlicher Differenzierung und Qualität, durch die 100%ige Konzentration auf die inhaltliche Erstellungsrolle. Den Zugang zu ihren Inhalten können und müssen die Verlage künftig den Access-Spezialisten anvertrauen, da nur diese den Zugang „jederzeit und überall“ garantieren können. Und solange der Wettbewerb zwischen diesen Access-„Dienstleisern“ funktioniert, solange können sie auch weiterhin ihre Unabhängigkeit als Inhaltsersteller behalten und so lange wird sich auch der Wettbewerb um die besten Inhalte  weiterentwickeln. Im Grunde ist diese Entwicklung nur die Fortsetzung einer meist unter dem Etikett Outsourcing beschriebenen Entwicklung einer ganzen Reihe von vormals verlags-internen Wertschöpfungsprozessen, angefangen vom Satz und Druck, über das Lager, die Versandlogistik bis hin zu Marketing und Vertrieb. Alle diese dem Inhalten dienenden Leistungen wurden in den letzten Jahrzehnten von den Verlagen an externe Dienstleister ausgelagert, nicht zu ihrem Nachteil, sondern zu Ihrem Vorteil durch effizientere Prozesse durch höhere Skalierung und mit der Chance, sich noch stärker auf den Inhalt konzentrieren zu können.

These 8: Nur Relevanz und Nutzen zählen - Der Kunde ändert seine Gewohnheiten nicht gerne

Der Kunde ist wie wir selbst. Auch wir änderen unsere Gewohnheiten nicht gerne. Gewohnheiten haben nämlich einen großen Vorteil: Sie entlasten unheimlich stark. Müssten wir alle Entscheidungen täglich neu treffen, wir wären schlicht nicht überlebensfähig. Unsere Gewohnheiten und Gewissheiten sind unsere Geheimwaffe zur Reduktion der Komplexität unserer Umwelt, privat wie beruflich. Deshalb ändern wir uns ungern und meist nur in langen Zeitwellen.

Manchmal ändern wir unsere Gewohnheiten jedoch abrupt. Die Auslöser ähneln sich fast immer: Entweder war es ein Krisen-Ereignis oder ein Heureka-Erlebnis. Was können wir daraus lernen?  Wennn Sie Produkte und Leistungen verbessern, nimmt der Kunde dies erst wahr, wenn es für ihn persönlich relevant ist. Und eine Änderung seines (Kauf- und Nutzen-) Verhaltens kommt nur zustande, wenn der daraus resultierende Nutzen signifikant  höher ist. Drei Beispiele mögen dies illustieren.

Als Anfang der 1980iger Jahre der WEKA Verlag das Loseblattwerk in Form des WEKA-spezifischen Loseblattwerks neu erfand, war das Loseblattwerk als verlegerisches Modell schon fast 100 Jahre alt und der Loseblatt-Markt unter den etablierten Verlagen fest verteilt. Durch die konsequente und radikale Spezialisierung auf dieses neue WEKA-Loseblattkonzept (Aktualität, Praxisnutzen, One-Stop-Shop),entwickelte sich WEKA bis Mitte der 1990iger Jahre zum größten deutschen Fachinformationsverlag. Mit dem beginnenden Medienwandel Ende der 1990iger Jahre verlor dieses Print-Modell langsam, aber unaufhaltbar, ganz ähnlich wie zum Beispiel die Print-Zeitung, seine frühere Nutzenkraft. Das Internet ermöglichte neue Formen  für Aktualität, Praxis-Nutzen und One-Stop-Shop mit signifikant höherem Nutzenpotenzial. Diese waren mit der blosen Kopie des alten (Print-)Modells nicht einlösbar.

Als 2007 Apple das iPhone auf den Markt brachte, schien der Markt unter den etablierten Handy-Herstellern bereits wohl verteilt und unangreifbar. Doch innerhalb von nur zwei Jahren änderte sich das drastisch. Heute ist das iPhone der Benchmark für das mobile Internet.

Beiden Beispielen gemeinsam ist, dass die Firmen ihre Produktkategorie nicht erstmals neu erfunden haben, diese nicht einfach kopiert haben, sondern das gesamte originäre Nutzenpotenzial der Katorie für die Kunden konsequent erforscht und umgesetzt haben. Dies führte zu einem signifikant hoheren Nutzen und nachhaltigem Wachstum, einerseits durch Verdrängung der first mover, andererseits durch die Erschließung neuer Kundengruppen und neuer Anwendungssituationen. Gerade die kurze Geschichte der Neuen Medien ist voll mit Beispielen, bei denen die heutigen Marktführer nicht die ersten in ihrer Kategorie waren, sondern durch radikales Weiterdenken aus Sicht der Kundenprozesse,  das Nutzenpotenzial weit über die ursprünglichen Pionier-Produktfähigkeiten hinaus entwickelt haben.

Drittes Beispiel, das iPad. Eine neue Kategorie oder die logische Weiterentwicklung und Integration der Kategorie Handy oder eBook? Es lohnt nicht, über akademische richtige Zuordnung zu diskutieren. Was zählt ist der Erfolg. Und zu verstehen, worin der neue, signifikante Nutzenmehrwert liegt.

Das Risiko der First Mover liegt stets in ihrer hohen Produktfixierung. Angestachelt vom großen Erfolg der ersten Stunde, versuchen sie ihr Produkt weiter zu verbessern. Die Nachzügler kann man in zwei Lager unterteilen: die Kopierer und die Neu-Erfinder. Letzere versuchen mit den Augen des Kunden das gesamte Nutzen-Potenzial der neuen Produktkategorie über alle Geschäftsprozesse der Kunden zu erkennen und dann die Kategorie weiterzuentwickeln.

Kehren wir zurück zum Verlegermarkt. Digitalisierung und Internet brechen die von Print geprägten Mediengattungen auf und ermöglichen vollkommen neue Medienstrategien und Medienkategorien. Zunächst noch in Konkurrenz zu den alten Kategorien. Doch sobald neue Ansätze die signifikante Mehrwerthürde übersprungen haben, lösen Sie sich vom Vergleich mit der alten Kategorie und entwickeln ein originäres neues Geschäftsfeld.

"Der Leser kauft keine Bücher, erwirbt keine Produkte mehr - er kauft Themen", habe ich unlängst in einem bekannten Newsdienst als wichtigen Trend für 2011gelesen. Das geht schon ein kleines Stück vom herkömmlichen Produktdenken weg und soll den Print-Verleger zum crossmedialen "Information on Demand"-Verleger motivieren. Es geht jedoch noch nicht weit genug. Zumindest der Fachinformationskunde, aus meiner Sicht jedoch jeder Verlagskunde,  kauft Inhalte nicht um des Inhalts willen, weder in Papierform, noch in digitaler Form. Er kauft das Thema als Mittel zum Zweck. Was ist der funktionale Zweck, der konkrete Anwendungsnutzen, muss die Ausgangsfrage werden. Die Antworten unterscheiden sich nicht nur nach Kundengruppen, sondern auch nach Kundenkontext. Dies ist der einzig mögliche Weg, neuem Nutzen auf die Spur zu kommen.

Thesen zum Medienwandel - These 7: Skalieren heißt überleben

Jahrhunderte lang waren die Printmedien die einzige Massen-Kommunikationsplattform. Heute sind sie nur noch eine unter vielen. Die Verlegerverbände wenden an dieser Stelle sofort ein, „aber eben die Beste“. Geschenkt, klar sind sie das, aber nur (noch) für spezielle Marktsegmente. Noch reicht dieses Spektrum von den (herkömmlichen) Publikums-Zielgruppen bis hin zu den spitzen Fachzielgruppen. Noch wohlgemerkt, da auch die Kunden Zeit brauchen, die neuen Optionen des Internets für ihrer Geschäfts- und Freizeitprozesse zu erkennen. Doch diese Segmente werden jährlich kleiner und bezogen auf die Wirkungsleistung (Aufmerksamkeit) zunehmend anders. (Dazu und zur notwendigen Veränderung und Qualifizierung des Begriffes „Reichweite“  und "Aufmerksamkeit" in späteren Beiträgen mehr).

General Interest Portale, Transaktionsportale und Social Media (Portale) entwickelten sich im Internet in den letzten zehn Jahren in einer nicht gekannten Vielfalt und Reichweite und entzogen, bezogen auf ihre Leistung als Werbe-Kommunikationsplattform, den traditionellen Medien nachhaltig strukturelle Marktanteile (Aufmerksamkeit). Der „Reichweitenverlust“ beschränkt sich nicht auf die Papierplattform. Auch die großen Medien-Flaggschiffe im Internet besitzen im Vergleich zur Gesamt-Reichweite aller Internet-Angebote nur noch marginale Reichweiten. Und es ist davon auszugehen, dass dieser Prozess weiter voranschreitet. Ein neues Gleichgewicht ist derzeit nicht in Sicht.

Gleichzeitig schreiten die Individualisierung der Kundenansprüche und die Markt-Fragmentierung weiter voran. Der verlegerische Maßanzug, die individuell und kontextuell passgenaue Information, ist in einzelnen (Internet-) Marktsegmenten bereits heute und Morgen schlichtweg in allen Märkten Basiserwartung. Mit den Möglichkeiten der Printwelt, obwohl auch diese sich technologisch weiterentwickelt, ist dieser Maßanzug nicht darstellbar.

Die künftige Refinanzierung verlegerischer Leistung im Internet erfordert deshalb kein weiteres Re-engineering der herkömmlichen Wertschöpfungskette und auch kein neues Geschäftsmodell, sondern den Einstieg in eine vollständig neu definierte verlegerische Wertkette. Diese wird dramatisch „kürzer“ sein und sich fast ausschließlich auf die Inhaltsgenerierung und Markenbildung beschränken. Der (Mehr-)Wert der Inhalte wird künftig weit weniger vom normativen Duktus geprägt, sondern viel stärker von der individuellen Relevanz. Diese hängt von der Qualität der intellektuellen Verlinkung und der kundenabhängigen Vernetzung ab, wie in These 5 und 6 ausgeführt. Die Komplexität der hierfür erforderlichen Tools und Verfahren nimmt mit der technologischen Innovation permanent zu und ist nur durch konsequente Spezialisierung auf den Inhaltsprozess beherrschbar. Dies wird dazu führen, dass die Verlage zunächst ihre traditionelle Wertkette weiter durch Outsourcing aller „dienenden“ Prozesse (zum Begriff siehe These 6) auf die verlegerische Kernleistung Inhaltsgenerierung konzentrieren werden (müssen).

„Alles. Jederzeit. Überall.“ zitierte ich in These 4 den VDZ. Alles heißt aus Sicht des Kunden aber schlichtweg: Alle Inhalte aller Verlage. (Diese Forderung mag aus Sicht der Publikumsmarktes noch übertrieben erscheinen, sicherlich jedoch nicht bezogen auf „kritische“ Fachinformationen. Sie erwarten heute doch auch ganz selbstverständlich, dass ein Wissenschaftler, Ingenieur oder Arzt bei sicherheitskritischen Entscheidungen weltweiten Zugriff auf alle einschlägigen Fachinformationen hat, ganz egal wo diese „zufälligerweise“ verlegt worden sind.) Am weitesten hierbei ist, ich nehme an, Sie stimmen mir hier zu, Google vorangeschritten. Google dient als Beispiel für eine „offene“ Plattformstrategie. Das Beispiel für eine „geschlossene“ Plattformstrategie heißt heute Apple. Es liegt nun an den Verlagen, durch verlegerische Innovationen das Verlegen im Internet neu zu erfinden.

Alles, jederzeit, überall – der verlegerische Maßanzug erzwingt die Skalierung des Inhaltsangebotes über die eigenen Verlagsgrenzen hinaus und erfordert neue Denkweisen und Fähigkeiten, die sich nicht mit dem Printgeschäft decken. Die Verleger müssen sich entscheiden, diese "Skalierung" den Nicht-Verlagen zu überlassen und ihre Mediengattungs- und Verlagsportfolio-Zäune im Internet zu verteidigen oder diese selbst in Angriff zu nehmen. Meine Skalierungs-Erfahrungen aus der spitzen, durch paid content Mauern abgeschotteten Fachinformationswelt sagen mir: die Google’s heute beschäftigen sich derzeit „nur“ mit der „Erschließung“ der bislang digitalisierten (kopierten) Printprodukte. Dies möchte ich nicht abwerten, ganz im Gegenteil, dies ist, aus Sicht des Kunden, eine auch gesellschaftlich wichtige Aufgabe, die den einzigen „Schönheitsfehler“ hat, dass sie dem traditionellen Geschäftsmodell der Verlage zu schnell zu viel Umsatz entzieht.

Der erste (Denk-)Hebel, den man auf diesem Weg zur „Skalierung der Inhalte“ umlegen muss, ist, sich vom bisherigen produktspezifischen Produktionsprozess zu lösen, und die maximale Skalierung aller dienenden Prozesse zu starten, mit dem Ziel, die daran hängenden Kosten Richtung Null zu führen. Die Benchmarks hierzu werden von den globalen Plattformen vorgegeben. Facebook, eine einzige Plattform für Inhalte und Kommunikation für 400 Millionen User. In der Printwelt sind es die Verlage gewohnt, in „Plattformen“ für wenige Tausend Leser zu denken. Die Folge: Tausende von Print-Produkten wurden aus guter alter „Gewohnheit“ als Inselprodukt ins Internet portiert. Die Print-Marke wird, „expand your brand“ sei dank, crossmedial ins Internet verlängert und erhält ihre eigene Internetplattform. Dieser Weg ist offensichtlich notwenig als Lernkurve und Zwischenschritt. Es ist jedoch noch nicht der Weg in die langfristige verlegerische Internetwelt (siehe hierzu auch den Blog-Beitrag „Apple verändert alle Medien“).
Eine weitere unverzichtbare Fähigkeit auf dem Weg zur Skalierung sei an dieser Stelle nur kurz erwähnt, nämlich die Fähigkeit strategische Kooperationen eingehen zu können. Hierauf werde ich in These 10 näher eingehen.

Thesen zum Medienwandel - These 6: Verlinken und Vernetzen (2) - Aggregierung und Neumischung

Die (Vor-)Auswahl des Wichtigen und Relevanten sagte ich in These 4, sei Jahrhunderte lang die Kernleistung der Verleger gewesen. Ist dies nun endgültig Vergangenheit, seitdem Google und nun Facebook beginnen Mediengeschichte neu zu schreiben? Und was ist die neue Kernleistung des Verlegens im 21. Jahrhundert?

Kehren wir hierzu zurück zur Frage, was war die Kernleistung des Verlegens bis zum Internetzeitalter. Wie gesagt, es war vor allem die Auswahl oder die Erstellung der (wichtigen) Inhalte, die später, unter dem Einfluss des modernen, nach dem subjektiven Nutzwert fragenden Marketing, ergänzt wurde, um die Dimension Relevanz. Die Wertschöpfung des Verlegers war jedoch mit der Inhalte-Erstellung noch nicht abgeschlossen. Die Inhalte mussten auch zum Adressaten gelangen und dies erforderte zusätzlich eine gute technische Herstellung, ausgefeilte Logistikdienste und ein professionelles Vertriebsmarketing. Fassen wir diese nachgelagerten Leistungen sprachlich als „dienende“ Prozesse zusammen. Der Wettbewerb unter den Verlagen bezog sich nun über Jahrhunderte auf diese gesamte Wertschöpfungskette. Wer wirtschaftlich erfolgreich sein wollte, musste auf allen Gebieten eine gute Leistung bieten, musste gute Inhalte liefern und mit guten „dienenden“ Prozessen die Inhalte (zum richtigen Zeitpunkt) in den Markt bringen.

In der digitalen Welt bricht nun diese geschlossene Wertschöpfungskette auf. Die „technologischen“ Treiber digitalisierten zunächst die (traditionelle) Wertschöpfungskette, trennten sie dann aber schnell in seine Einzelteile auf. Dadurch erreichten sie Skaleneffekte wahrhaft globalen Ausmaßes, sowohl auf der Kostenseite (Produktion), als auch auf der Kundenseite (Aufmerksamkeit). Macht man sich diesen Prozess an einigen Beispielen bewusst, ich werde im Rahmen dieses Blogs versuchen, einige lehrreiche Beispiele zu erläutern, dürfte uns der Erfolg von Google, Facebook & Co. nicht länger wundern.

Was bleibt für die Verleger übrig? Braucht man im 21. Jahrhundert überhaupt noch Verleger, wenn doch die Technologietreiber alle „dienenden“ Prozesse übernehmen und jeden Bürger und jeden professionellen Autoren kostenlos mit allen verlegerischen Werkzeugen und Prozessen ausrüsten? Ich beschäftige mich seit 1995 mit dieser Frage und mein Fazit heut ist: ja, mehr denn je. Jedoch nur im Rahmen ihrer (intellektuellen, autorenabhängigen) Inhalte-Kernleistung. Alles andere jedoch, alle den Inhalten „dienenden“ Prozesse, werden künftig die Nicht-Verlage, verlegerische Service-Dienstleister, übernehmen. (Denken Sie bitte an diese Überlegung, wenn Sie mal wieder auf einem Vortrag hören, wie Sie ihr Kerngeschäft durch die Ausweitung von „Neben-Geschäften“ auf Dauer verteidigen und stützen können.)

Überlegen Sie doch kurz: welcher Verlag hat heute noch eine eigene Druckerei, ein eigenes Auslieferungslager, unternehmensspezifische Individualsoftware, hausinterne Spezialisten für CRM usw. Und wie war das 1970, 1990 und heute? Der Aufspaltungsprozess der vormals integrierten verlegerischen Wertschöpfungskette durchzieht mein gesamtes Berufsleben. Mit der Digitalisierung wird dieser Prozess nun dramatisch beschleunigt, so dramatisch schnell, dass selbst die Geschäftsführer von im Medienwandel ganz vorne mitspielenden Verlagen mir „erklären“, dass ein Verlag, der sich nur auf die Inhalt-Seite beschränkt, kein „richtiger“ Verlag mehr sei. Klar ist das richtig, jedoch nur im Sinne des traditionellen Verleger-Bildes. Doch schauen Sie sich einfach mal die Veränderung der Wertschöpfungsprozesse in anderen Branchen an, vor allem bei Ihren Kunden.

Fragen wir nun: Was macht ein Autor, wenn er Inhalte erstellt? Wenn Sie versuchen, diese Frage auf einer abstrakten und verallgemeinerbaren Ebene zu beantworten, kommen Sie vielleicht zu folgender Überlegung: er verbindet, vergleicht, gruppiert „einzelne“ Ideen, Gedanken, Bilder, Fakten in einer neuen oder anderen Art und Weise und versucht darüber hinaus (insbesondere mit Hilfe der professionellen Verleger) diese neue „Einsicht“ oder Information oder wie immer Sie dies nennen wollen, in den Markt zu bringen. Kurz (siehe Schaubild oben): Er verlinkt (Inhalte) und vernetzt (Markt, Personen). Sie erinnern sich jetzt an die Mission-Statements von Google und Facebook (siehe These 5)? Und Sie erkennen, wie ungeheuerlich stark dieser „Prozess“ durch maschinelle Verfahren unterstützt werden kann.
Ich meine jetzt allerdings nicht, dass künftig nur noch die Algorithmen der Ingenieure die „Inhalte“ erstellen – in einigen Bereichen tun sie das ja bereits seit langer Zeit – sondern ich meine, dass die digitalen Prozesse und Verfahren auch und gerade den Autoren, Lektoren, Redakteuren und Journalisten, wie dem privaten Blogger und dem Bürger, ganz neue Hilfsmittel geben, neue und bessere Inhalte zu erzeugen und anderen mitzuteilen. Sie kennen all die feinen Beispiele, wie allein durch die „Aggregierung und Neumischung“ durch digitale Verlinkung von bislang „verlegerisch“ durch Konkurrenzzäune getrennten Inhalten, dramatisch neuer Kundennutzen entstand und etablierte Verlagsprodukte mitsamt den Zielgruppendefinitionen ins Abseits drängte.

Als ersten Rat, so meine Thesen 5 und 6, kann man nur geben: Verlinken Sie selbst aktiv Ihre Inhalte über Produkt- und Verlags-Grenzen hinweg und vernetzen Sie diese mit den Kommunikations- und Transaktions- sowie Geschäfts- oder Freizeit-Prozessen der Kunden. Denken Sie im ersten Schritt an die Informationsprozesse Ihrer Kunden und wie sie diese digital besser unterstützen können und denken sie erst danach über die passenden Geschäftsmodelle nach.

Thesen zum Medienwandel - These 5: Verlinken und Vernetzen (1) - Konvergenz von Inhalt und Interaktion

Die Internet-Plattform ist allen Print-Gattungen funktional überlegen. Daraus folgt: die bloße Kopie eines Printangebots kann die originären Mehrwerte von Online nicht einlösen. Auch dies erklärt, warum nach Jahren im Zeitungsmarkt der ePaper-Anteil noch immer unter 0,5% der Printausgaben liegt. Nur ein wenig besser ist bislang die Situation im Buchbereich.

Konstituierend und charakteristisch für die Ausbildung der Mediengattungen Zeitung, Zeitschrift und Buch sind die originären (durch die Körperlichkeit bedingten) Vorteile und Nachteile der Printplattform. Die tägliche Signalisierungsfunktion der Zeitung verträgt sich nicht mit der systematischen Breite und Tiefe eines Buches und umgekehrt. Dies galt Jahrhunderte lang und gilt bis heute, allerdings nur (noch) in der Printwelt. Im digitalen Onlinebereich gelten andere, neue „Gesetze“. Im Rahmen der ersten großen Digitalisierungswelle von ca. 1995 bis 2005 haben die Verlage, fixiert auf die hohe Qualität ihrer Printprodukte, auf die sie zu Recht stolz waren, übersehen, dass die der Printform immanente Qualität beim digitalen Kopieren nicht mit kopiert werden kann. Entsprechend groß war die Enttäuschung hinterher. Erst seit ca. 2005 lernen die Verlage langsam, sich vom bloßen Kopieren zu lösen und neue verlegerische Formen und Wege zu suchen. In der Regel werden dabei jedoch die nur aus der Printwelt ableitbaren (alten) Mediengattungsgrenzen nicht in Frage gestellt, sondern weiter (unreflektiert) „verteidigt“. Natürlich gibt es bereits hervorragende Ausnahmen von dieser Regel, die sich jedoch derzeit in ihren wenig beachteten Nischen sehr wohl fühlen.

Im obigen Bild habe ich die typischen originären Merkmalseigenschaften der Printgattungen verdeutlicht. Das Diagramm ist um zwei originäre Vorteile der Internet-Plattform, nämlich Verlinkung und Vernetzung, ergänzt. Die blaue Außenlinie soll zeigen, dass das Internet allen Printgattungen drastisch überlegen ist. Es gibt eine einzige Ausnahme, ein Merkmal, das im Diagramm nicht eingezeichnet ist: Die haptische Dimension. Dies ist der einzige originäre Print-Mehrwert gegenüber der digitalen Welt, so meine zugespitzte These. Und auch hier kann man ergänzen: Einige wenige Verlage haben dies bereits vor Jahren erkannt und setzen erfolgreich auf die haptische Karte.

In These 4 habe ich daran erinnert, dass die Digitalisierung nicht auf die Inhalte-Ebene beschränkt ist, sondern alle privaten und geschäftlichen Kommunikations- und Interaktions- sowie Freizeit- und Produktionsprozesse einschließt. Dies hat u.a. dazu geführt, dass zu Produktionsprozessen, die stark von Fachinformationen „gelenkt“ werden, schon früh digitale „Integrationslösungen“ (Verschmelzung von Fachinhalt und Prozess), entstanden sind. (Siehe z.B. http://knol.google.com/k/paul-gegg/zur-theorie-des-digitalen-medienwandels/2oxu40lzndsaq/1##
Im Gegensatz dazu haben im Breitenmarkt seit ca. 2005 die Social Media Networks begonnen, Massenmedieninhalte und User auf und in ihre digitalen „Kommunikations- und Interaktionsplattformen „zu ziehen“ und ihnen ein „zweites Zuhause“ oder ein digital life zu schaffen. Nach dem optimistischen Motto „wir müssen unseren Kunden mit unseren Inhalten ins Internet folgen“ beginnen mehr und mehr Verlage sich auf diesen Weg schieben zu lassen, ohne dabei zu reflektieren, dass sie auf die Strategien anderer reagieren und nicht selbst strategisch agieren.

Das Bild soll jedoch darauf aufmerksam machen, dass in der digitalen Welt Inhalt und Interaktion „verschmelzen“ (können), in einer Art und Weise, wie dies in Print nie und nimmer vorstellbar war. Es geht längst nicht mehr „nur“ um „Alles. Jederzeit. Überall“, wie die VDZ-Broschüre (beruhigend?) vermitteln möchte. Die Veränderungen greifen dramatisch weiter. Wir stehen vor dem Sprung, das VERLEGEN grundsätzlich neu erfinden zu können und zu müssen. Wenn die Verlage es nicht tun, werden es die anderen tun. Sie kennen ja die treibende Vision des ersten Internet-Jahrzehnts: „Die Informationen der Welt zu organisieren und allgemein zugänglich und nutzbar zu machen“ (Google). Noch Fragen? Und die nächste Vision schickt sich an, diese noch zu toppen: "Wir wollen die Welt miteinander verbinden. Das ist unsere Mission" (Facebook).

Alle Verlagsinhalte aller Verlage können verlinkt werden und alle User können mit allen vernetzt werden. Derzeit laufen im Markt die zwei Entwicklungszweige etwas getrennt und zeitversetzt. Die Fachinformation ist im Bereich der Verlinkung der Inhalte in einigen Pionierbranchen (zum Beispiel Rechtsinformationen) schon weit fortgeschritten, die Massenmedien bzw. die Social Networks Medien dagegen im Bereich der Vernetzung. Man kann jedoch bei einigen Spezialisten bereits heute erkennen, wie radikal und weitreichend die Folgen der Verlinkung und Vernetzung von Inhalt und Prozess werden.

Für die Zukunft von Print gilt daher: reduce to the max. Für die Zukunft von Online gilt: expand to the max.