Mittwoch, 22. August 2012

Neue Innovations-Strategien im Crossmedia-Zeitalter?

Gelten heute, im Zeitalter des digitalen Umbruchs, neue Regeln für Innovation? Die Antwort hängt von Ihrem Verständnis des Begriffs Innovation ab. Wenn Sie von einem abstrakten, methodenorientierten Innovationsbegriff ausgehen, lautet die Antwort nein. Wenn Sie von Ihrem konkreten Produkt ausgehen, lautet die Antwort ja.
Der Medienwandel zwingt die Verlage zu einer Multi-Plattform-Strategie. Das heißt, sie müssen ihre Inhalte im Regelfall auf allen Plattformen (Print, digital, mobil) anbieten. Die technische Komplexität und die schnelle technische Weiterentwicklung erfordern Spezialwissen, dass kleine Verlage nicht wirtschaftlich vorhalten können. Die Folge: Die kleinen Verlage werden die Produktion Ihres Print-Programms weiterhin selbst organisieren, werden jedoch bei den digitalen Formaten die Skaleneffekte im Produktions- und im Vertriebsbereich der digitalen Plattformführer nutzen (müssen).
Die strategisch richtige Auswahl der technischen Plattform(en) und Kooperationspartner wird in den nächsten Jahren ein erster zentraler Erfolgsfaktor werden. Bei reichweitenstraken Mainstreamthemen werden die Inhalte auf allen gängigen Plattformen angeboten, bei spitzen Nischenthemen wird man sich aus wirtschafltichen Gründen auf eine Plattform beschränken müssen. Dies behindert in den nächsten Jahren noch den digitalen Marktaufbau, vor allem auf der Tablet-Plattform. Die voranschreitende technische Konvergenz (der Formate und Lösungen auf der Software- wie Hardware-Seite) und die Verbreitung des Cloud-Computing arbeiteen jedoch den kleinen Verlagen in die Hände. Es lohnt sich daher, bereits jetzt entsprechende Entwicklungsprojekte zu konzipieren, um just-in-time im Markt präsent zu sein.
Damit einher geht der strukturelle Umbau der Wertschöpfungs- und Prozesskette. Nicht alle Inhalte werden auf allen Plattformen nachgefragt und genutzt werden. Zu erkennen, welche Inhalte auf welchen Plattformen und in welchen plattformspezifischen Veredelungen gefragt sind, wird ein zweiter kritischer Erfolgsfaktor werden.
Beide Entwickungen führen dazu, dass die Verlage sich künftig wieder weit stärker auf die kundenspezifische Inhaltskompetenz konzentrieren werden und müssen. Welche Kunden benötigen in welchen Berufs- und Alltagsituationen welche Inhalte auf welcher Plattform und Veredelungsform?
In der Vergangenheit, in der Printwelt, war dies einfach. Welche Inhalte auf welchen "Print-Plattformen" verlegt werden, war Lesern wie Verlagen praktisch über die verschiedenen Mediengattungen Zeitung, Zeitschrift und Buch vorgegeben. Durch die technisch möglich gewordene digitale Konvergenz dieser Gattungen respektive unterschiedlichen Informtionsarten, eröffnen sich viele neu-artige Möglichkeiten, Informationen an die Kunden-Informationsprozesse anzupassen.
Diese Metaentwicklung aufzugreifen erfordert jedoch eine neue Art der Organisation von Innovation, Jahrzehntelang waren die klassischen Ressorts und Stellenkonzepte der Verlage mit der Erstellung der Inhalte für fixe, vorgegebene Inhalts-Trägerplattformen (Zeitung, Zeitschrift, Buch) und fixe Zielgruppenkategorien betraut. Inhalt(sart) und Plattform waren eine Denkeinheit. Die neuen digitalen Trägerplattformen und Access-Konzepte lösen dieses Paradigma noch langsam aber stetig auf. Sie erfordern eine neue organisatorische Herangehensweise, eine Art learing innovation im Sinne der Learning Organization (Chris Argyris,1999) in direkter Verbindung mit dem Kunden und dessen sich stetig wandelnden Kommunikations-, Informations- und Interaktionstools.