500 Millionen = WhatsApp, Spezialist verdrängt Generalist

Ist das das Zukunftsmodell im need-to-have Markt? Spezialisierte, eindimensionale Dienste, ergänzend zu den horizontalen Alles-Könner-Portalen wie facebook & Co.? Einen einzigen Nutzen bieten, den aber wirklich besser als alle anderen? Einen unverzichtbaren Kern-Nutzen,  aber diesen ohne Schnick-Schnack und ohne nice-to-have Ergänzungen, dafür schlank und rank? Und wirklich einfach und sofort intuitiv bedienbar?

Und ist dies auch das Zukunftsmodell für Content, ein-dimensionale Nische statt Alles-unter-einem-Dach? Wie so oft, ich denke man muss auch hier differenzieren, es gibt viele Märkte, nicht jede Strategie passt auf alle Märkte und auch nicht zu jeder Zeit.

Und nicht jeder Markt hat ein exponentielles Wachstumspotenzial, wie im Falle WhatsApp: Gib mir dein Adressbuch und ich gebe dir WhatsApp (fast) umsonst. Darauf hätten auch die Social-Media-Riesen kommen können und auch die Telcos. Sind Sie vermutlich auch, nur die Großen tun sich mit der Eigenkannibalisierung immer schwerer als die Kleinen, die nichts zu verlieren haben. Clayton M. Christensen`s Innovator`s Dilemma ist möglicherweise ein sehr universelles Phänomen.

Ist es daher vielleicht doch kein „Zufall“, dass auch im Content-Markt Nischentitel den digitalen Medienwandel besser bewältigen als die Generalisten-Schlachtschiffe aus der Printwelt? Ich denke, das muss jeder für sein eigenes Marktsegment beantworten. Viele Beispiele sprechen dafür. Dazu passt auch die neue IVW-I/2014 Meldung, in der die spezialisierten Spartentitel wieder einmal besser davonkommen. Und auch im Fachinformationsmarkt dominieren die themenfokussierten Titelklassiker das digitale Erfolgsgeschehen.

A print newspaper generated by robots: Is this the future of media or just a sideshow?

fragt heute das Blog Gigaom bezogen auf die Experimente des Gardian, mit einer maschinell zusammengestellten Printausgabe, generiert über Algorithmen, die die „likes“ und Empfehlungen der Leser in den Sozialen Medien auswerten. Wohlgemerkt, gemeint ist die Zukunft der Print-Zeitung.

Das ist natürlich nicht die Zukunft, sondern eine Marketingspielerei, wie es schon viele gab und weiter geben wird. Auch die gedruckte Ausgabe von Wikepedia war eine nette Spielerei im Lexikonmarkt, nicht mehr, nicht weniger.
Eine Roboter-Zeitung, die nur Themen enthält, die bereits von den Lesern auf ihren digitalen Bühnen gelesen und bewertet wurden, ist eine Wiederholung bereits bekannter Inhalte und nur in Einzelfällen neu für Leser, die nicht auf den digitalen Lesebühnen unterwegs sind. Eine Zielgruppe, die täglich kleiner wird.

One size for all ist nicht dasselbe wie one size fits all. Bisher war und ist die Print-Zeitung eine Auswahl von Themen, bei der Redakteure der Überzeugung sind, dass diese für ihre Leser wichtig oder interessant sind. Dies enthält einen gewissen Imperativ, eine persönliche Bewertung, die man teilen kann, was zu Markenvertrauen und Markentreue führt, oder eben nicht. Der Auswahlfilter von Personen (Redakteuren) wird durch zwei Variablen geprägt: dem persönlichen Weltbild und den als marketingrelevant eingestuften empirischen Leserdaten. Daraus entsteht das Markenimage der Redakteure, damit der Redaktion, damit der Print-Zeitung und das nährt das tägliche Marktmomentum.

Es ist ein genuines Bedürfnis des Menschen sich an Meinungsführern zu orientieren und die eigene persönliche Sicht damit abzugleichen. Meinungsführer wird ist man nicht, wenn man nur wiedergibt, was die Mehrheit denkt. Das ist ok für Marktforscher. Zusätzlich zu wissen, was die Mehrzahl der (Social-Media-) Öffentlichkeit(en) für wichtig und interessant hält, ist auch ein wichtiges Bedürfnis, aber ein Bedürfnis, für das die Print-Plattform heute keinen Mehrwert  mehr bieten kann.

Ich wundere mich also weiter, weshalb die Print-Verleger nicht alles tun, um die originären Print-Mehrwerte zu verbessern und diese zu den originären Mehrwerten der digitalen Medien in Kontrast zu stellen. Noch geht es in vielen Mainstreammärkten nicht um Verdrängung, sondern um Ergänzung.

Orientierungslos – G8, G9, gymnasiale Schulpolitik im 21. Jahrhundert

Strategie ohne Ziel – zum Scheitern verurteilt

Februar 2014. Das Volksbegehren der Freien Wähler hat nun auch in Bayern, wie in vielen anderen Bundesländern, die Schulpolitiker wieder wachgerüttelt. Die Bundespolitik betet seit Jahren das Mantra „Bildung ist Deutschlands wichtigster Rohstoff“. Innovations- und Bildungsgipfel sind hoch im Kurs, doch eine langfristige Schulentwicklungs-Strategie ist nicht erkennbar.

Jede Strategie beginnt mit der einfachen Frage: Woher kommen wir und wohin wollen wir? Erinnern wir uns also: Weshalb wurde eigentlich vor rund zehn Jahren im Hauruck-Verfahren das G8 eingeführt? Die deutschen Studenten seien im internationalen Vergleich zu alt, hieß es. Nein, nicht zu schlecht, im Gegenteil, deutsche Universitätsdiplome waren weltweit angesehen, aber zu alt. 13 Jahre bis zum Abitur, statt 12 Jahre, wie international üblich, Wehrplicht und eine Regelstudienzeit von 4-5 Jahren bis zum deutschen Universitäts-Diplom- oder Magisterabschluss, führten dazu, dass unser akademischer Nachwuchs mit ca. drei Jahren „Verspätung“ in das Berufsleben startete. Und dies angesichts einer immer älter werdenden Gesellschaft. Die Politik musste deshalb sofort handeln, war sie jedenfalls überzeugt.

Politik und Verbände wussten darüber hinaus, dass die Qualität des bisherigen 13-jährigen Abiturs durch die Verkürzung jedoch keinesfalls verringert werden durfte. Da Qualität mit Wissensmenge gleichgesetzt wurde und, mit Verlaub, bis heute wird, und die Ganztagsschule ebenso opportun war, war die Lösung schnell gefunden. Man verteilte das 13-jährige Curriculum auf 12 Jahre und weitete den Unterricht auf den Nachmittag aus. Die Schüler hatten ja bislang nachmittags frei und für die Hausaufgaben gibt es ja den Feierabend. So schnell geht das. Gleiche Qualität, alles nur ein Jahr schneller. Wow! Ja?

Doch, wie war das, das Abitur ist ein Reifezeugnis? Unsere Abiturienten sollen eben gerade nicht abgefüllte lebende Wissenscontainer werden? Und Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht? Doch unsere Schüler können mit Hilfe des G8 ein Jahr schneller reifen? So ganz sicher waren sich die G8-Macher wohl doch nicht. Vielleicht führten Sie ja deshalb ein kumulierendes Notensystem ein: Jede Note, von Beginn der 11. Klasse bis zum Abitur, geht in die Abiturendnote ein. Das zu einer Zeit, in der der Numerus-Clausus-Notendruck einen Höchststand erreicht. Die Schüler müssen deshalb zwei Jahre ohne Unterbrechung maximale Performance zeigen, kleine Schwächen, Verschnaufpausen oder seelische Krisen zwischendurch, im Alter zwischen 16 und 18 Jahren ja nicht gänzlich unerwartbar, das geht leider nicht (mehr). Die Klagen der Eltern, dass das einfach nicht geht, blieben lange ungehört.

Nachdem nun die ersten kompletten G8-Jahrgänge Abitur gemacht und viele Landespolitiker das bessere Gymnasium wieder als Wahlkampfthema entdeckt haben, geht der ideologische Klein-Kampf um G8 oder G9 in eine neue Runde, mit „deutscher“ Gründlichkeit, multipliziert auf 16 Bundesländer, denn Bildung ist so wichtig, da muss jedes Bundesland einen eigenen Weg gehen. Doch, was ist nun die allseits akzeptierte Lösung? Ganz einfach: Zurück zu Start. Wir verlängern einfach die Schulzeit wieder um ein Jahr. Und ruck zuck, schon wieder ist die neue Lösung fertig. Wiederum wow! Und noch besser, wir lassen den Schülern einfach die Wahl zwischen G8 und G9. Dann müssten doch wirklich alle (Wähler?) zufrieden sein. Dann können die guten („schnellen“) Schüler ein Jahr schneller reifen und die „langsamen“ eben ein Jahr langsamer.

Die Komplexität der Organisationsprozesse auf Seiten der Gymnasien dahinter ist vom Feinsten. Ein nebeneinander von 30 bis 40 verschiedenen Fächern und Kursen, zig Fächerwahloptionen, und jetzt nochmals differenziert nach G8 und gleichzeitig G9 und alles schön getrennt nach 16 Bundesländern, kein Problem. Unsere Schulbürokratie mit ihren reform-gestählten Beamten, die schafft das schon.

Um es auf den Punkt zu bringen: Das ursprüngliche Ziel, die Schuldauer zu verkürzen ohne die Qualifikationsansprüche zu verkürzen, war einfach dumm und von Anfang an zum Scheitern verurteilt. Und auch das ursprüngliche Ziel, das Alter der Abiturienten ein Jahr zu verkürzen, war kein sinnvolles Ziel. Fragen Sie sich: Kann die Schuldauer überhaupt ein Bildungsziel sein? Muss nicht eigentlich der Inhalt des Bildungszieles die Dauer der Schulzeit bestimmen? Dann sind wir sofort bei der wichtigsten strategischen Frage überhaupt. Was ist das Bildungsziel? Und, woher wissen wir, was unsere Schüler und Abiturienten im 21. Jahrhundert wissen und können müssen? Wer kann diese Frage beantworten? Die Wissenschaft, die Verbände, die Politik oder nur die Gesellschaft insgesamt?

Kann in einer Zeit, in der die Halbwertszeit des Faktenwissens immer schneller sinkt und der Zugang durch das Internet jederzeit und überall möglich ist, die bloße Vermittlung und das Auswendiglernen von Faktenwissen noch ein sinnvolles Bildungsziel sein? (Das böse Wort von der Bulimie-Schule wurde leider durch das G8 weiter verstärkt.) Kann es sein, dass in einer Zeit, in der durch die Digitalisierung und Vernetzung aller Lebensbereiche die soziale und emotionale Komplexität unserer Schüler drastisch zunimmt, in der die Lehrer über immer „anstrengendere“ Schüler jammern, das reflexhafte Festhalten am herkömmlichen (150 Jahre alten) Schulmodell, egal ob in G8- oder G9-Form, das völlig überholte und falsche Ziel ist?

Ich meine, es ist jetzt aller höchste Zeit über das neue Bildungsziel der Schule im 21. Jahrhundert zu diskutieren und zu entscheiden. Und diese Diskussion darf nicht länger nur von den digital immigrants domminiert werden. Hier müssen die digital natives massiv eingebunden werden, denn es ist Ihre Zukunft, über die die „Qualität“ des Schulsystems entscheidet. Erst nachdem Klarheit und ein breites, über Parteigrenzen hinausgehendes gesellschaftliches Einvernehmen über das Bildungsziel besteht, erst dann kann undogmatisch und zielgerichtet über den richtigen Weg zu diesem Ziel diskutiert und entscheiden werden.

Es ist ein banales Bonmot, dass jede Strategie richtig ist, wenn das Ziel nur ausreichend unklar oder überhaupt nicht formuliert ist. Und der dann zwangsweise folgende Streit über die richtige Strategie wird zur never-ending story, zu einer andauernden intellektuellen Ressourcenverschwendung. Macht es im 21. Jahrhundert weiterhin Sinn, 16 Bundesländer über das das bessere Gymnasium und das bessere Schulsystem streiten zu lassen? Macht es Sinn, im Jahres- oder Wahltagsrhythmus eklektizistische Nachbesserungen mit dogmatischem Eifer zwischen G8 und G9 hin und her zu schieben? Die Rückkehr zum G9 ist kein Fortschritt, sondern Rückschritt und die Wahloption zwischen G8 und G9 ist vielleicht gut gemeint, bindet aber noch mehr Geld und Ressourcen in ein konzeptionell veraltetes Schulsystem. Ein System, das noch immer auswendig gelerntes Faktenwissen belohnt und individuelle Varianz bestraft, Kreativität systematisch unterdrückt und Methodik und Teamarbeit für überflüssig hält. Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht, deshalb war das G8 die falsche Lösung, Es war die einfache Lösung, entstanden aus dem Denkmodel des 20. Jahrhunderts, dem Höher, Schneller, Weiter. Eine Lösung die zur Effizienzsteigerung technisch-organisatorischer Prozesse taugt, aber nicht auf psychologische Entwicklungsprozesse übertragbar ist.

Im digital-vernetzten Zeitalter des 21. Jahrhunderts, in dem das Faktenwissen überall verfügbar ist, zählen andere Werte und Kompetenzen: Empathie und Methodenwissen, Kreativität, Individualität, soziale Reife, emotionale Belastbarkeit, Eigenständigkeit und Eigenverantwortlichkeit. Werte und Befähigungen, die sich nicht durch Auswendiglernen ausbilden können, sondern individuelle Reifezeit und individuelle pädagogische Führung erfordern, von der Grundschule bis zum Abitur.

Der Wandel von der bisherigen Wissensvermittlungs-Schule zur Kompetenzvermittlungs-Schule benötigt jedoch Zeit, viel Zeit. Es erfordert pädagogisch-psychologisch ausgebildete Lehrer von der Grundschule bis zum Abitur, Lehrer, die die Schüler zum selbstständigen und eigenverantwortlichem Denken und Problemlösen ermutigen und anleiten können, Lehrer die fächer-übergreifend wirken, Teamarbeit vorleben und Kreativität und Fragemethodik belohnen.

Dieser Wandel ist riesengroß. Er ist schlichtweg ein Paradigmenwechsel. Dieser Wandel geht nicht innerhalb einer Wahlperiode und kann durch partei-politisch geprägte Veränderungsprojekte nicht bewältigt werden. Bei grundlegendem Wandel geht es jedoch überhaupt nicht um die Schnelligkeit, sondern einzig um die Nachhaltigkeit.

Im Grunde gibt es nur zwei Arten von Wandel: trivial oder traumatisch. Auch unsere Wirtschafts-unternehmen tun sich sehr schwer mit grundlegendem Wandel und versuchen häufig, sich so lange mit trivialen Innovationen vor dem grundlegenden Wandel zu drücken, bis die wahren Innovatoren von außerhalb Ihrer Branche sie mit der Kraft der schöpferischen Zerstörung traumatisch vom Markt verdrängen. Schule hat aber keine Konkurrenten, die erstarrte Strukturen vom Markt verdrängen können. Wenn wir jetzt unsere Energie nur auf die Fehler des G8 fokussieren, werden wir zwangsläufig bei einem besseren G8 oder G9 landen und verlängern dadurch nur die Lebensdauer des veralteten Schulsystems aus dem 19.Jahrhundert. Können wir dadurch wirklich die Probleme des 21. Jahrhunderts lösen?

Kann es sein, dass jede Gesellschaft die Schule hat, die sie verdient? Ich hoffe nicht, ich hoffe, dass auch unsere Generation jetzt die Kraft hat, die Schule grundlegend neu zu erfinden. Nur drei einfache, aber dennoch so schwierige Schritte sind notwendig:
1. Einsicht, dass der bisherige Weg trivialer Innovationen in eine Sackgasse führt
2. Klärung: Was wollen wir? Was ist das Bildungsziel der Schule im 21. Jahrhundert
3. Danach, wirklich erst danach, Ableitung einer gemeinsamen Veränderungsstrategie

Diese Veränderungsstrategie ist nicht trivial und muss alle Institutionen, die die Schule bestimmen, umfassen. Nur im Dreiklang aus Schule, Universität und Lehrerausbildung kann dies gelingen. Also, wer hat den Mut und die Größe, jetzt einen völlig neuen Weg einzuleiten?

Strategische Kennzahlen für Fachverlage und Fachmedien

Im Blogeintrag  „Strategisches Controlling“  habe ich argumentiert, dass das operative Controlling lediglich aufzeigt, wie gut ein Verlag seine geplanten Ziele im laufenden Geschäftsjahr erreicht. Es macht keine Aussage darüber, wie anspruchsvoll oder einfach die Planung selbst war. Es ist eine Sache, bei einem anspruchsvollen Plan unter Plan abzuschneiden, oder bei einem „leichten“ Plan, über Plan abzuschneiden.  Dabei ist es egal, ob die zu anspruchsvolle oder zu leichte Planung aus taktischer Absicht oder aus falscher Markteinschätzungen erfolgte. Das Ergebnis ist immer gleich, nämlich eine nicht an den tatsächlichen Marktchancen orientierte Unternehmensentwicklung.

Erst in Verbindung mit einem strategischen Controlling, kann die Leistung „von außen“, unter Bezug auf die Strukturdaten des Marktumfeldes bewertet werden. Die Zielsetzung ist klar: Geschäftsführung und Eigentümer müssen beurteilen können, ob die Verlagsentwicklung, Planerfüllung hin oder her, in Bezug zum Gesamtmarkt eine Stärkung oder Schwächung der Marktstellung  darstellt.

Seit gut zehn Jahren befinden sich die Verlage  in einem nachhaltigen Strukturwandel. Die Metatrends Digitalisierung und Medienwandel  führen zu einem kontinuierlichen Rückgang der Printverkäufe und Printumsätze  einerseits und zu einem stetigen Wachstum der digitalen Produktangebote.  Ausmaß und Tempo der Veränderung variieren jedoch erheblich, je nach Medienkategorie und Marktsegment, und unterliegen immer wieder neuen Impulsen aufgrund neuer technischer Innovationen. So ist jetzt aktuell zum Beispiel davon auszugehen, dass mit dem Verschmelzen der PC- und Tablet-Betriebssysteme (Stichwort Windows 8 und Android  4) und der neuen darauf aufbauenden Tablet-PC-Geräte-Generation dem eBook ein zweiter und deutlich stärkerer Wachstumsschub verliehen wird, der endgültig dafür sorgen wird, dass der bisher marginale einstellige eBook-Marktanteil innerhalb der nächsten Jahre auch hierzulande zweistellig werden wird.  

 
Schwierig abzuschätzen bleibt hierbei u.a.,  ob sich die Printverkäufe 1:1 in digitale Verkäufe verschieben oder die eBook-Verkäufe stärker zunehmen als die Print-Verkäufe zurückgehen oder in welchen Segmenten z.B. Hybrid-Pakete die beste Angebotsform sind, um neue Marktanteile über den Medienwandel zu gewinnen oder zumindest bestehende zu halten. Eine Vielzahl von unterschiedlichen Entwicklungen, selbst innerhalb der gleichen Marktsegmente, war in der Vergangenheit zu beobachten, was die „richtigen“ Prognosen zur Marktentwicklung weiterhin erschwert. Selbst Aussagen darüber, ob der Gesamtmarkt aus Print und Digital zusammen, weiter wachsen oder sinken wird sind heute mit einem Fragezeichen zu versehen. Probieren geht über Studieren lautete daher die Devise.

Eine Hilfestellung gibt es jedoch, die zu wenig genutzt wird.Die kybernetische Systemanalyse  hat seit vielen Jahren die Dynamik von Veränderungsprozessen in Wirtschaft und Gesellschaft erforscht. Ergebnis: Veränderungen erfolgen praktisch ausnahmslos dem Muster einer S-Kurve. Die Veränderungsrate verläuft zunächst sehr langsam,  beschleunigt sich dann exponentiell, erreicht den Wendepunkt und verlangsamt sich dann bis zum Sättigungspunkt.

Der konkrete Verlauf der s-förmigen Veränderungskurve verläuft in jedem Marktsegment unterschiedlich. Diesen konkreten Verlauf im eigenen Marktsegment sichtbar zu vermachen und bezogen auf die konkreten Veränderungs-kräfte zu verstehen, ist Aufgabe der kritischen Erfolgsfaktoren und der strategischen Kennzahlen. Im Dataware-House der Verlage liegen meist weit mehr Daten, als den Verlagen bewusst ist und die sie demzufolge eben auch nicht nutzen.

Ein einfacher Ansatz um die Entwicklung der nächsten 5 Jahre zu schätzen ist, sich die Entwicklung der letzten 10  Jahre vor Augen zu halten. Durch den Blick zurück erkennen Sie  das Muster Ihres bisherigen Kurvenverlaufs und können, je nach derzeitiger Lage auf der S-Kurve, den weiteren Verlauf deutlich besser abschätzen. Durch den langen Zeitraum sind „Verzerrungen“ durch auf Jahresebene wirkende Einzelmaßnahmen oder Sondereffekte leichter erkennbar. Im zweiten Schritt schätzen Sie mit Hilfe Ihrer spezifischen Kundenkenntnisse ab, inwieweit  durch in den nächsten Jahren bevorstehende technische Innovationen, zum Beispiel Windows 8, Tablet-PC-Entwicklung, Cloud-Computing, u.a. sich die Arbeits- und Informationsprozesse Ihrer Kunden und Zielgruppen verändern werden und in Folge dessen sich Ihre Verlagsangebote strukturell anpassen müssen.

Welche Kennzahlen in diesem Sinne strategische Bedeutung haben  ist abhängig vom jeweiligen Marktsegment und den konkreten strategischen Zielen. Für den typischen Buch- und Zeitschriftenverlag  sollten jedoch folgende fünf Kennzahlen stets zum Pflichtprogramm gehören:

 

1.         Marktanteilsquote nach Kunden: Diese spiegelt die Attraktivität und den Nutzen Ihres Gesamtportfolios. Sinkende Kundenzahlen sind ein Indikator für eine schleichend  abnehmende Nutzenattraktivität des Portfolios, falsches Pricing oder Defizite in der Vertriebsarbeit. Differenziert nach Print- und Digital-Produkten spiegelt sie den Medienwandel in Ihrem Marktsegment wieder.

2.         Verkaufsquote je Kunde über alle Produkte, differenziert nach Produktkategorien sowie Print und Digital: Steigende Verkaufszahlen je Kunde deuten darauf hin, dass das Portfolio die Informationswünsche der Kunden besser und breiter (thematisch und/oder formatmäßig) erfüllt. Wichtig ist, Veränderungen und Verschiebungen innerhalb der einzelnen Produkt- und Themensegmente zu erkennen, weshalb diese Quote differenziert gemessen werden muss. Sinkende Verkäufe, bei gleichbleibender thematischer Aktualität,  sind ein Indikator für falsche/fehlende  Themen oder falsche/fehlende  Produktformate. Auch hier werden Sie Ihren verlags-spezifischen Medienwandel erkennen und mit der Gesamtmarktentwicklung vergleichen können.

3.         Durchschnittspreis:  Die Entwicklung des Durchschnittspreises über alle Produkte und differenziert nach Produktformen (Buch, Zeitschrift, eBook etc.) ist ebenfalls ein guter Indikator für die Marktstärke des Portfolios.  Ein steigender Durchschnittspreis bei gleichbleibenden oder steigenden Verkäufen weist darauf hin, dass das bisherige Pricing Luft nach oben hatte. Wichtig ist, die Preisentwicklung auch inflationsbereinigt zu analysieren. Kennzeichnend für die letzten zehn Jahre ist für viele Marktsegmente, dass der Umsatz dank höherer Preise gehalten werden konnte, die Verkäufe und Auflagen jedoch absolut zurückgingen. Auch dies ist ein deutlicher Hinweis auf strukturelle Marktverschiebungen.

4.         Durchschnittsauflage: Eine über die Jahre hinweg sinkende oder steigende Auflage spiegelt ebenfalls die Nutzenattraktivität und verschlechtert oder verbessert in der Regel direkt die Ergebnissituation. Auch hier kann die Differenzierung nach Print und Digital u.a. die fortschreitende Medienverschiebung sichtbar machen und einen Hinweis auf das künftige Veränderungstempo geben.

5.         Durchschnittskosten je Produkt (Stückkosten): Diese Zahl ist direkt von der Durchschnittsauflage abhängig.  Zurückgehende Auflagen bedeuten in der Regel steigende Stückkosten und verschlechtern das Verlagsergebnis strukturell. Auch hier empfiehlt sich die Differenzierung nach Produktgruppen. In Verbindung mit Portfolioanalysen können dann gezielt Programmbereinigungen und deren Auswirkungen auf das Verlagsergebnis berechnet werden.

Bereits mit Hilfe dieser fünf Kennzahlen können Sie, unabhängig von der operativen Bottom-up-Planung der einzelnen Bereichsleiter, die Prognosen für das Jahresendergebnis und für den Geschäftsplan des nächsten Jahres auf Plausibilität prüfen.  Und gerade vor dem Hintergrund, dass die Schnelligkeit von strukturellen Veränderungen fast immer überschätzt und das Ausmaß dagegen häufig unterschätzt wird, können die richtigen Kennzahlen zu  besseren 5-Jahres-Prognosen führen. Diese Kennzahlen lassen sich auf einer einzigen Seite darstellen. Damit sehen Topmanagement und Aufsichtsrat auf einen Blick, wie sich die Performance des Verlages entwickelt und können bei Bedarf gezielt intervenieren. Durch die Kommentierungspflicht der Kennzahlen durch die Bereichsleiter, parallel zum monatlichen operativen Reporting, verbessert sich kontinuierlich das Wissen über die Wirkungsmechanik und die Entwicklungsdynamik Ihres Marktsegments. Letztendlich können Sie das System Schritt für Schritt zu einer rollierenden 5-Jahresplanung weiterentwickeln und so die mittelfristige Unternehmensentwicklung schneller an die Veränderungsdynamik des Marktes anpassen.