These 8: Nur Relevanz und Nutzen zählen - Der Kunde ändert seine Gewohnheiten nicht gerne

Der Kunde ist wie wir selbst. Auch wir änderen unsere Gewohnheiten nicht gerne. Gewohnheiten haben nämlich einen großen Vorteil: Sie entlasten unheimlich stark. Müssten wir alle Entscheidungen täglich neu treffen, wir wären schlicht nicht überlebensfähig. Unsere Gewohnheiten und Gewissheiten sind unsere Geheimwaffe zur Reduktion der Komplexität unserer Umwelt, privat wie beruflich. Deshalb ändern wir uns ungern und meist nur in langen Zeitwellen.

Manchmal ändern wir unsere Gewohnheiten jedoch abrupt. Die Auslöser ähneln sich fast immer: Entweder war es ein Krisen-Ereignis oder ein Heureka-Erlebnis. Was können wir daraus lernen?  Wennn Sie Produkte und Leistungen verbessern, nimmt der Kunde dies erst wahr, wenn es für ihn persönlich relevant ist. Und eine Änderung seines (Kauf- und Nutzen-) Verhaltens kommt nur zustande, wenn der daraus resultierende Nutzen signifikant  höher ist. Drei Beispiele mögen dies illustieren.

Als Anfang der 1980iger Jahre der WEKA Verlag das Loseblattwerk in Form des WEKA-spezifischen Loseblattwerks neu erfand, war das Loseblattwerk als verlegerisches Modell schon fast 100 Jahre alt und der Loseblatt-Markt unter den etablierten Verlagen fest verteilt. Durch die konsequente und radikale Spezialisierung auf dieses neue WEKA-Loseblattkonzept (Aktualität, Praxisnutzen, One-Stop-Shop),entwickelte sich WEKA bis Mitte der 1990iger Jahre zum größten deutschen Fachinformationsverlag. Mit dem beginnenden Medienwandel Ende der 1990iger Jahre verlor dieses Print-Modell langsam, aber unaufhaltbar, ganz ähnlich wie zum Beispiel die Print-Zeitung, seine frühere Nutzenkraft. Das Internet ermöglichte neue Formen  für Aktualität, Praxis-Nutzen und One-Stop-Shop mit signifikant höherem Nutzenpotenzial. Diese waren mit der blosen Kopie des alten (Print-)Modells nicht einlösbar.

Als 2007 Apple das iPhone auf den Markt brachte, schien der Markt unter den etablierten Handy-Herstellern bereits wohl verteilt und unangreifbar. Doch innerhalb von nur zwei Jahren änderte sich das drastisch. Heute ist das iPhone der Benchmark für das mobile Internet.

Beiden Beispielen gemeinsam ist, dass die Firmen ihre Produktkategorie nicht erstmals neu erfunden haben, diese nicht einfach kopiert haben, sondern das gesamte originäre Nutzenpotenzial der Katorie für die Kunden konsequent erforscht und umgesetzt haben. Dies führte zu einem signifikant hoheren Nutzen und nachhaltigem Wachstum, einerseits durch Verdrängung der first mover, andererseits durch die Erschließung neuer Kundengruppen und neuer Anwendungssituationen. Gerade die kurze Geschichte der Neuen Medien ist voll mit Beispielen, bei denen die heutigen Marktführer nicht die ersten in ihrer Kategorie waren, sondern durch radikales Weiterdenken aus Sicht der Kundenprozesse,  das Nutzenpotenzial weit über die ursprünglichen Pionier-Produktfähigkeiten hinaus entwickelt haben.

Drittes Beispiel, das iPad. Eine neue Kategorie oder die logische Weiterentwicklung und Integration der Kategorie Handy oder eBook? Es lohnt nicht, über akademische richtige Zuordnung zu diskutieren. Was zählt ist der Erfolg. Und zu verstehen, worin der neue, signifikante Nutzenmehrwert liegt.

Das Risiko der First Mover liegt stets in ihrer hohen Produktfixierung. Angestachelt vom großen Erfolg der ersten Stunde, versuchen sie ihr Produkt weiter zu verbessern. Die Nachzügler kann man in zwei Lager unterteilen: die Kopierer und die Neu-Erfinder. Letzere versuchen mit den Augen des Kunden das gesamte Nutzen-Potenzial der neuen Produktkategorie über alle Geschäftsprozesse der Kunden zu erkennen und dann die Kategorie weiterzuentwickeln.

Kehren wir zurück zum Verlegermarkt. Digitalisierung und Internet brechen die von Print geprägten Mediengattungen auf und ermöglichen vollkommen neue Medienstrategien und Medienkategorien. Zunächst noch in Konkurrenz zu den alten Kategorien. Doch sobald neue Ansätze die signifikante Mehrwerthürde übersprungen haben, lösen Sie sich vom Vergleich mit der alten Kategorie und entwickeln ein originäres neues Geschäftsfeld.

"Der Leser kauft keine Bücher, erwirbt keine Produkte mehr - er kauft Themen", habe ich unlängst in einem bekannten Newsdienst als wichtigen Trend für 2011gelesen. Das geht schon ein kleines Stück vom herkömmlichen Produktdenken weg und soll den Print-Verleger zum crossmedialen "Information on Demand"-Verleger motivieren. Es geht jedoch noch nicht weit genug. Zumindest der Fachinformationskunde, aus meiner Sicht jedoch jeder Verlagskunde,  kauft Inhalte nicht um des Inhalts willen, weder in Papierform, noch in digitaler Form. Er kauft das Thema als Mittel zum Zweck. Was ist der funktionale Zweck, der konkrete Anwendungsnutzen, muss die Ausgangsfrage werden. Die Antworten unterscheiden sich nicht nur nach Kundengruppen, sondern auch nach Kundenkontext. Dies ist der einzig mögliche Weg, neuem Nutzen auf die Spur zu kommen.

These 7: Skalieren heißt überleben

Jahrhunderte lang waren die Printmedien die einzige Massen-Kommunikationsplattform. Heute sind sie nur noch eine unter vielen. Die Verlegerverbände wenden an dieser Stelle sofort ein, „aber eben die Beste“. Geschenkt, klar sind sie das, aber nur (noch) für spezielle Marktsegmente. Noch reicht dieses Spektrum von den (herkömmlichen) Publikums-Zielgruppen bis hin zu den spitzen Fachzielgruppen. Noch wohlgemerkt, da auch die Kunden Zeit brauchen, die neuen Optionen des Internets für ihrer Geschäfts- und Freizeitprozesse zu erkennen. Doch diese Segmente werden jährlich kleiner und bezogen auf die Wirkungsleistung (Aufmerksamkeit) zunehmend anders. (Dazu und zur notwendigen Veränderung und Qualifizierung des Begriffes „Reichweite“  und "Aufmerksamkeit" in späteren Beiträgen mehr).

General Interest Portale, Transaktionsportale und Social Media (Portale) entwickelten sich im Internet in den letzten zehn Jahren in einer nicht gekannten Vielfalt und Reichweite und entzogen, bezogen auf ihre Leistung als Werbe-Kommunikationsplattform, den traditionellen Medien nachhaltig strukturelle Marktanteile (Aufmerksamkeit). Der „Reichweitenverlust“ beschränkt sich nicht auf die Papierplattform. Auch die großen Medien-Flaggschiffe im Internet besitzen im Vergleich zur Gesamt-Reichweite aller Internet-Angebote nur noch marginale Reichweiten. Und es ist davon auszugehen, dass dieser Prozess weiter voranschreitet. Ein neues Gleichgewicht ist derzeit nicht in Sicht.

Gleichzeitig schreiten die Individualisierung der Kundenansprüche und die Markt-Fragmentierung weiter voran. Der verlegerische Maßanzug, die individuell und kontextuell passgenaue Information, ist in einzelnen (Internet-) Marktsegmenten bereits heute und Morgen schlichtweg in allen Märkten Basiserwartung. Mit den Möglichkeiten der Printwelt, obwohl auch diese sich technologisch weiterentwickelt, ist dieser Maßanzug nicht darstellbar.

Die künftige Refinanzierung verlegerischer Leistung im Internet erfordert deshalb kein weiteres Re-engineering der herkömmlichen Wertschöpfungskette und auch kein neues Geschäftsmodell, sondern den Einstieg in eine vollständig neu definierte verlegerische Wertkette. Diese wird dramatisch „kürzer“ sein und sich fast ausschließlich auf die Inhaltsgenerierung und Markenbildung beschränken. Der (Mehr-)Wert der Inhalte wird künftig weit weniger vom normativen Duktus geprägt, sondern viel stärker von der individuellen Relevanz. Diese hängt von der Qualität der intellektuellen Verlinkung und der kundenabhängigen Vernetzung ab, wie in These 5 und 6 ausgeführt. Die Komplexität der hierfür erforderlichen Tools und Verfahren nimmt mit der technologischen Innovation permanent zu und ist nur durch konsequente Spezialisierung auf den Inhaltsprozess beherrschbar. Dies wird dazu führen, dass die Verlage zunächst ihre traditionelle Wertkette weiter durch Outsourcing aller „dienenden“ Prozesse (zum Begriff siehe These 6) auf die verlegerische Kernleistung Inhaltsgenerierung konzentrieren werden (müssen).

„Alles. Jederzeit. Überall.“ zitierte ich in These 4 den VDZ. Alles heißt aus Sicht des Kunden aber schlichtweg: Alle Inhalte aller Verlage. (Diese Forderung mag aus Sicht der Publikumsmarktes noch übertrieben erscheinen, sicherlich jedoch nicht bezogen auf „kritische“ Fachinformationen. Sie erwarten heute doch auch ganz selbstverständlich, dass ein Wissenschaftler, Ingenieur oder Arzt bei sicherheitskritischen Entscheidungen weltweiten Zugriff auf alle einschlägigen Fachinformationen hat, ganz egal wo diese „zufälligerweise“ verlegt worden sind.) Am weitesten hierbei ist, ich nehme an, Sie stimmen mir hier zu, Google vorangeschritten. Google dient als Beispiel für eine „offene“ Plattformstrategie. Das Beispiel für eine „geschlossene“ Plattformstrategie heißt heute Apple. Es liegt nun an den Verlagen, durch verlegerische Innovationen das Verlegen im Internet neu zu erfinden.

Alles, jederzeit, überall – der verlegerische Maßanzug erzwingt die Skalierung des Inhaltsangebotes über die eigenen Verlagsgrenzen hinaus und erfordert neue Denkweisen und Fähigkeiten, die sich nicht mit dem Printgeschäft decken. Die Verleger müssen sich entscheiden, diese "Skalierung" den Nicht-Verlagen zu überlassen und ihre Mediengattungs- und Verlagsportfolio-Zäune im Internet zu verteidigen oder diese selbst in Angriff zu nehmen. Meine Skalierungs-Erfahrungen aus der spitzen, durch paid content Mauern abgeschotteten Fachinformationswelt sagen mir: die Google’s heute beschäftigen sich derzeit „nur“ mit der „Erschließung“ der bislang digitalisierten (kopierten) Printprodukte. Dies möchte ich nicht abwerten, ganz im Gegenteil, dies ist, aus Sicht des Kunden, eine auch gesellschaftlich wichtige Aufgabe, die den einzigen „Schönheitsfehler“ hat, dass sie dem traditionellen Geschäftsmodell der Verlage zu schnell zu viel Umsatz entzieht.

Der erste (Denk-)Hebel, den man auf diesem Weg zur „Skalierung der Inhalte“ umlegen muss, ist, sich vom bisherigen produktspezifischen Produktionsprozess zu lösen, und die maximale Skalierung aller dienenden Prozesse zu starten, mit dem Ziel, die daran hängenden Kosten Richtung Null zu führen. Die Benchmarks hierzu werden von den globalen Plattformen vorgegeben. Facebook, eine einzige Plattform für Inhalte und Kommunikation für 400 Millionen User. In der Printwelt sind es die Verlage gewohnt, in „Plattformen“ für wenige Tausend Leser zu denken. Die Folge: Tausende von Print-Produkten wurden aus guter alter „Gewohnheit“ als Inselprodukt ins Internet portiert. Die Print-Marke wird, „expand your brand“ sei dank, crossmedial ins Internet verlängert und erhält ihre eigene Internetplattform. Dieser Weg ist offensichtlich notwenig als Lernkurve und Zwischenschritt. Es ist jedoch noch nicht der Weg in die langfristige verlegerische Internetwelt (siehe hierzu auch den Blog-Beitrag „Apple verändert alle Medien“).
Eine weitere unverzichtbare Fähigkeit auf dem Weg zur Skalierung sei an dieser Stelle nur kurz erwähnt, nämlich die Fähigkeit strategische Kooperationen eingehen zu können. Hierauf werde ich in These 10 näher eingehen.