Strategische Kennzahlen für Fachverlage im Medienwandel (1)

Sie kennen den Spruch „Die Zukunft ist immer schon da“, um auszudrücken, dass die Innovations-entwicklung stets ungleich verläuft. Manche Marktsegmente und Marktteilnehmer gehören zu den frühen Pionieren, andere verlassen erst später die angestammten Geschäftsfelder, manche nie. Dann allerdings greift der Spruch: „Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben“. Die Botschaft ist berechtigt, doch ebenso berechtigt ist der Spruch „Wer dem Markt zu weit voraus marschiert, auch der verliert den Kontakt zu den Kunden“. Beispiele gibt es zu Hauf.

Die Marktsituation und die interne Situation sind häufig für jedes Unternehmen sehr unterschiedlich. Damit ist der „richtige“ Zeitpunkt für die Anpassung der bestehenden Prozesse und Produkte an neue Marktgegebenheiten ebenso unterschiedlich. Die Kunst ist zu erkennen, wann für das eigene Unternehmen der beste Zeitpunkt ist. Ich verwende das Wort Kunst und nicht Wissenschaft, da das Erkennen dieses richtigen Zeitpunkts mindestens zu 50% Kunst und höchstens zu 50% Wissenschaft ist. Könnte man den richtigen Zeitpunkt wissenschaftlich berechnen, gäbe es schlichtweg nur erfolgreiche Unternehmen im Markt.

Heute wird durch die massive Berichterstattung über die neue Zauberformel „Big Data“ wieder einmal der verführerische Eindruck erzeugt, künftiger Markterfolg ließe sich wissenschaftlich-rational berechnen. Ich meine: Sicher, in vielen Fällen, aber sicher in vielen Fällen eben nicht. Seit Clayton M. Christensen mit seinem klugen Buch The Innovator’s Dilemma (1997) die Theorie der disruptiven Innovation zum strategischen Allgemeingut werden ließ,  ist jedoch die Aufgabe, den richtigen Zeitpunkt zu erkennen, eine Pflichtaufgabe für jeden Manager geworden. Genau zwei Methoden stehen hierfür zur Verfügung: Intuitive Heuristik und empirische Marktdaten.

Ich denke, auch in Ihrem Unternehmen spielen eigentlich schon immer beide Ansätze eine Rolle, häufig in unterschiedlicher, auch leidenschaftlicher Ausprägung. Trotz vieler psychologischer Studien darüber, wie wir Entscheidungen im Wirtschaftsleben treffen, nämlich immer mit einem großen Anteil an intuitiver Heuristik, tun wir in unseren Geschäftsberichten meistens so, als ob alle Entscheidungen daten-mäßig abgesichert wären.

Die Start-up-Kultur „start quick, fail fast“ ist für die traditionell vorsichtige Verlagslandschaft nicht wirklich opportun. Dennoch, start quick (intuitive Heuristik) und fail fast (empirische Daten) bringt die Verbindung der beiden Methoden perfekt auf den Punkt. Es sind nämlich keine konkurrierenden sondern sich ergänzende Methoden, letztlich zwei Seiten einer Medaille.

Reale Entscheidungen liegen immer irgendwo im Kontinuum zwischen Sicherheit und Unsicherheit. Wichtig ist daher, getroffene Entscheidungen mit der Umsetzung sofort empirisch zu begleiten, um möglichst schnell ausreichend Daten über Erfolg oder Nicht-Erfolg genieren zu können. Denn je früher man ein neu begonnenes Projekt richtigerweise abbricht, desto geringer sind die verlorenen Projektkosten. Richtigerweise heißt, dass die Entscheidung zum Abbruch eben auch richtig ist, das heißt, dass das neue Projekt aufgrund der gewonnen empirischen Daten, keinen Markterfolg haben wird.  Dumm wäre natürlich, wenn man aus „Ängstlichkeit“ ein Projekt vorschnell als nicht marktfähig bewertet und abbricht.

In den nächsten Wochen werde ich mit einer kleinen Reihe „strategische Kennzahlen“ einige Kennzahlen für das Erkennen fundamentaler Marktveränderungen erläutern. (Zum Unterschied zwischen operativen und strategischen Kennzahlen sei auf den Blogeintrag „Strategisches Controlling“ verwiesen.)

Strategische Kennzahlen für Fachverlage und Fachmedien

Im Blogeintrag  „Strategisches Controlling“  habe ich argumentiert, dass das operative Controlling lediglich aufzeigt, wie gut ein Verlag seine geplanten Ziele im laufenden Geschäftsjahr erreicht. Es macht keine Aussage darüber, wie anspruchsvoll oder einfach die Planung selbst war. Es ist eine Sache, bei einem anspruchsvollen Plan unter Plan abzuschneiden, oder bei einem „leichten“ Plan, über Plan abzuschneiden.  Dabei ist es egal, ob die zu anspruchsvolle oder zu leichte Planung aus taktischer Absicht oder aus falscher Markteinschätzungen erfolgte. Das Ergebnis ist immer gleich, nämlich eine nicht an den tatsächlichen Marktchancen orientierte Unternehmensentwicklung.

Erst in Verbindung mit einem strategischen Controlling, kann die Leistung „von außen“, unter Bezug auf die Strukturdaten des Marktumfeldes bewertet werden. Die Zielsetzung ist klar: Geschäftsführung und Eigentümer müssen beurteilen können, ob die Verlagsentwicklung, Planerfüllung hin oder her, in Bezug zum Gesamtmarkt eine Stärkung oder Schwächung der Marktstellung  darstellt.

Seit gut zehn Jahren befinden sich die Verlage  in einem nachhaltigen Strukturwandel. Die Metatrends Digitalisierung und Medienwandel  führen zu einem kontinuierlichen Rückgang der Printverkäufe und Printumsätze  einerseits und zu einem stetigen Wachstum der digitalen Produktangebote.  Ausmaß und Tempo der Veränderung variieren jedoch erheblich, je nach Medienkategorie und Marktsegment, und unterliegen immer wieder neuen Impulsen aufgrund neuer technischer Innovationen. So ist jetzt aktuell zum Beispiel davon auszugehen, dass mit dem Verschmelzen der PC- und Tablet-Betriebssysteme (Stichwort Windows 8 und Android  4) und der neuen darauf aufbauenden Tablet-PC-Geräte-Generation dem eBook ein zweiter und deutlich stärkerer Wachstumsschub verliehen wird, der endgültig dafür sorgen wird, dass der bisher marginale einstellige eBook-Marktanteil innerhalb der nächsten Jahre auch hierzulande zweistellig werden wird.  

 
Schwierig abzuschätzen bleibt hierbei u.a.,  ob sich die Printverkäufe 1:1 in digitale Verkäufe verschieben oder die eBook-Verkäufe stärker zunehmen als die Print-Verkäufe zurückgehen oder in welchen Segmenten z.B. Hybrid-Pakete die beste Angebotsform sind, um neue Marktanteile über den Medienwandel zu gewinnen oder zumindest bestehende zu halten. Eine Vielzahl von unterschiedlichen Entwicklungen, selbst innerhalb der gleichen Marktsegmente, war in der Vergangenheit zu beobachten, was die „richtigen“ Prognosen zur Marktentwicklung weiterhin erschwert. Selbst Aussagen darüber, ob der Gesamtmarkt aus Print und Digital zusammen, weiter wachsen oder sinken wird sind heute mit einem Fragezeichen zu versehen. Probieren geht über Studieren lautete daher die Devise.

Eine Hilfestellung gibt es jedoch, die zu wenig genutzt wird.Die kybernetische Systemanalyse  hat seit vielen Jahren die Dynamik von Veränderungsprozessen in Wirtschaft und Gesellschaft erforscht. Ergebnis: Veränderungen erfolgen praktisch ausnahmslos dem Muster einer S-Kurve. Die Veränderungsrate verläuft zunächst sehr langsam,  beschleunigt sich dann exponentiell, erreicht den Wendepunkt und verlangsamt sich dann bis zum Sättigungspunkt.

Der konkrete Verlauf der s-förmigen Veränderungskurve verläuft in jedem Marktsegment unterschiedlich. Diesen konkreten Verlauf im eigenen Marktsegment sichtbar zu vermachen und bezogen auf die konkreten Veränderungs-kräfte zu verstehen, ist Aufgabe der kritischen Erfolgsfaktoren und der strategischen Kennzahlen. Im Dataware-House der Verlage liegen meist weit mehr Daten, als den Verlagen bewusst ist und die sie demzufolge eben auch nicht nutzen.

Ein einfacher Ansatz um die Entwicklung der nächsten 5 Jahre zu schätzen ist, sich die Entwicklung der letzten 10  Jahre vor Augen zu halten. Durch den Blick zurück erkennen Sie  das Muster Ihres bisherigen Kurvenverlaufs und können, je nach derzeitiger Lage auf der S-Kurve, den weiteren Verlauf deutlich besser abschätzen. Durch den langen Zeitraum sind „Verzerrungen“ durch auf Jahresebene wirkende Einzelmaßnahmen oder Sondereffekte leichter erkennbar. Im zweiten Schritt schätzen Sie mit Hilfe Ihrer spezifischen Kundenkenntnisse ab, inwieweit  durch in den nächsten Jahren bevorstehende technische Innovationen, zum Beispiel Windows 8, Tablet-PC-Entwicklung, Cloud-Computing, u.a. sich die Arbeits- und Informationsprozesse Ihrer Kunden und Zielgruppen verändern werden und in Folge dessen sich Ihre Verlagsangebote strukturell anpassen müssen.

Welche Kennzahlen in diesem Sinne strategische Bedeutung haben  ist abhängig vom jeweiligen Marktsegment und den konkreten strategischen Zielen. Für den typischen Buch- und Zeitschriftenverlag  sollten jedoch folgende fünf Kennzahlen stets zum Pflichtprogramm gehören:

 

1.         Marktanteilsquote nach Kunden: Diese spiegelt die Attraktivität und den Nutzen Ihres Gesamtportfolios. Sinkende Kundenzahlen sind ein Indikator für eine schleichend  abnehmende Nutzenattraktivität des Portfolios, falsches Pricing oder Defizite in der Vertriebsarbeit. Differenziert nach Print- und Digital-Produkten spiegelt sie den Medienwandel in Ihrem Marktsegment wieder.

2.         Verkaufsquote je Kunde über alle Produkte, differenziert nach Produktkategorien sowie Print und Digital: Steigende Verkaufszahlen je Kunde deuten darauf hin, dass das Portfolio die Informationswünsche der Kunden besser und breiter (thematisch und/oder formatmäßig) erfüllt. Wichtig ist, Veränderungen und Verschiebungen innerhalb der einzelnen Produkt- und Themensegmente zu erkennen, weshalb diese Quote differenziert gemessen werden muss. Sinkende Verkäufe, bei gleichbleibender thematischer Aktualität,  sind ein Indikator für falsche/fehlende  Themen oder falsche/fehlende  Produktformate. Auch hier werden Sie Ihren verlags-spezifischen Medienwandel erkennen und mit der Gesamtmarktentwicklung vergleichen können.

3.         Durchschnittspreis:  Die Entwicklung des Durchschnittspreises über alle Produkte und differenziert nach Produktformen (Buch, Zeitschrift, eBook etc.) ist ebenfalls ein guter Indikator für die Marktstärke des Portfolios.  Ein steigender Durchschnittspreis bei gleichbleibenden oder steigenden Verkäufen weist darauf hin, dass das bisherige Pricing Luft nach oben hatte. Wichtig ist, die Preisentwicklung auch inflationsbereinigt zu analysieren. Kennzeichnend für die letzten zehn Jahre ist für viele Marktsegmente, dass der Umsatz dank höherer Preise gehalten werden konnte, die Verkäufe und Auflagen jedoch absolut zurückgingen. Auch dies ist ein deutlicher Hinweis auf strukturelle Marktverschiebungen.

4.         Durchschnittsauflage: Eine über die Jahre hinweg sinkende oder steigende Auflage spiegelt ebenfalls die Nutzenattraktivität und verschlechtert oder verbessert in der Regel direkt die Ergebnissituation. Auch hier kann die Differenzierung nach Print und Digital u.a. die fortschreitende Medienverschiebung sichtbar machen und einen Hinweis auf das künftige Veränderungstempo geben.

5.         Durchschnittskosten je Produkt (Stückkosten): Diese Zahl ist direkt von der Durchschnittsauflage abhängig.  Zurückgehende Auflagen bedeuten in der Regel steigende Stückkosten und verschlechtern das Verlagsergebnis strukturell. Auch hier empfiehlt sich die Differenzierung nach Produktgruppen. In Verbindung mit Portfolioanalysen können dann gezielt Programmbereinigungen und deren Auswirkungen auf das Verlagsergebnis berechnet werden.

Bereits mit Hilfe dieser fünf Kennzahlen können Sie, unabhängig von der operativen Bottom-up-Planung der einzelnen Bereichsleiter, die Prognosen für das Jahresendergebnis und für den Geschäftsplan des nächsten Jahres auf Plausibilität prüfen.  Und gerade vor dem Hintergrund, dass die Schnelligkeit von strukturellen Veränderungen fast immer überschätzt und das Ausmaß dagegen häufig unterschätzt wird, können die richtigen Kennzahlen zu  besseren 5-Jahres-Prognosen führen. Diese Kennzahlen lassen sich auf einer einzigen Seite darstellen. Damit sehen Topmanagement und Aufsichtsrat auf einen Blick, wie sich die Performance des Verlages entwickelt und können bei Bedarf gezielt intervenieren. Durch die Kommentierungspflicht der Kennzahlen durch die Bereichsleiter, parallel zum monatlichen operativen Reporting, verbessert sich kontinuierlich das Wissen über die Wirkungsmechanik und die Entwicklungsdynamik Ihres Marktsegments. Letztendlich können Sie das System Schritt für Schritt zu einer rollierenden 5-Jahresplanung weiterentwickeln und so die mittelfristige Unternehmensentwicklung schneller an die Veränderungsdynamik des Marktes anpassen.

Strategisches Controlling für Fachverlage - Erfolgreich navigieren im Medienwandel

Wie hoch ist eigentlich der Marktanteil der neuen Medien in 2011 gewesen? Und wie hoch wird er in 2012 und 2013 sein? Und wie hoch ist Ihr Marktanteil? Im Bereich der neuen Medien, im Bereich der Printmedien? Insgesamt und in den einzelnen Geschäftsfeldern und Marktsegmenten? Wächst dieser schneller oder langsamer als der Markt und was bedeutet das für Ihren Verlag? Strategisches Controlling sollte die Antworten auf solche Fragen geben.

Das operative Controlling sagt uns: Werden wir unser Jahres-Ziel erreichen und wie hoch wird die Abweichung nach oben oder unten ausfallen? Die entscheidende Frage ist: Ab wann spätestens muss diese Antwort vorliegen und wie genau? Bereits Ende des ersten Quartals oder reicht es, wenn wir Ende November wissen, ob wir unser Jahres-Ziel z.B. auf plus/minus 1-2% erreicht haben? Je früher, desto bester, lautet die plantonische Antwort, im Idealfall aber so früh, dass Sie noch rechtzeitig durch neue Maßnahmen gegensteuern können.  

Was bedeutet es nun, wenn Ihre operativen Controlling-Daten im September vorhersagen, dass Sie Ihren Gesamt-Umsatz  für das laufende Geschäftsjahr zum Beispiel um 10% überschreiten werden? Alles wunderbar? Kann sein, muss nicht sein. Denn, der Bewertungsrahmen für die Qualität des Jahresziels ergibt sich allein aus dem Markt- und Wettbewerbsumfeld und nicht aus der eigenen Vergangenheit. Wenn Ihre direkten Wettbewerber Ihren Umsatz zum Beispiel „nur“ um 5% gesteigert haben, dann vielleicht wunderbar. Muss aber nicht sein. Es könnte sein, dass neue oder indirekte Wettbewerber, die Sie bislang nicht auf Ihrem Marketingradar hatten, Ihren Umsatz um 50% gesteigert haben und der Gesamtmarkt um 15% gewachsen ist. In diesem Fall muss man konstatieren, dass sie trotz 10% Umsatzplus Marktanteile verloren haben. Dann nicht mehr wunderbar? Auch das kann man noch nicht sagen, vielleicht haben Sie Ihren Gesamt-Umsatz ja nur deshalb lediglich um 10% steigern können, da Sie bestimmte Geschäftsfelder veräußert oder unrentable Vertriebswege eingestellt haben und Ihr Ziel in der Erhöhung  des Umsatzes je Kunde bestand.

Woran also die Bewertung „erfolgreich“ festmachen? Traditionellerweise halten wir uns hierbei an der eigenen Vergangenheit fest. Jahrelang  war dies auch ok, ist auch weiterhin ok, aber nur in Märkten, die keinem strukturellen Wandel unterworfen sind. Von struktureller Stabilität sind die Medienmärkte allerdings heute weit entfernt.

Woran also „erfolgreich“ festmachen? Durch den Bezug zum Gesamtmarkt. Und zwar zum Gesamtmarkt von heute und morgen. Denn, heute erfolgreich, zählt in einem Jahr schon nichts mehr. Damit sind wir beim strategischen Controlling und bei der Verlagsstrategie. Die Strategie soll festlegen, welche Ziele der Verlag künftig erreichen möchte oder aufgrund betriebswirtschaftlicher Zwänge muss. Das strategische Controlling soll sicherstellen, dass wir auch zukünftig erfolgreich sind, analog zum operativen Controlling, das sicherstellen soll, dass wir die Ziele des aktuellen Geschäftsjahres erreichen. Ob künftig nun 5 Jahre oder drei Jahre oder 10 Jahre bedeutet, ist je nach Marktsegment unterschiedlich und muss im Rahmen der Strategie festgelegt werden.

Viele Verlage  haben ein dezidiertes Planungsritual, anhand dessen der Umsatz- und Budgetplan  für das Folgejahr erarbeitet wird. Das  Ziel lautet in der Regel: Aktuelle Marktstellung halten oder ausbauen. Das übliche Vorgehen ist, dass der aktuelle Jahresplan einfach fortgeschrieben wird und in einzelnen Bereichen, aus intuitivem Erfahrungswissen heraus, Entwicklungen abgeschwächt oder verstärkt werden. Häufig fordert die Geschäftsleitung über den Geschäftsplan des Folgejahres hinausgehend auch einen „strategischen“ 5-Jahresplan. Allein an der Formulierung 5-Jahresplan spüren Sie schon, dass Sie das oftmals nicht mehr so ernst oder genau nehmen, wie das operative Controlling. Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt, sagt schon der Volksmund.  An dieser Stelle muss man jedoch klar unterscheiden: Sprechen wir von Zielen auf Produkt-/Objektebene oder Unternehmensebene. Auf der Unternehmensebene sind verlässliche mehrjährige Umsatz- und Kostenprognosen fast immer für die Unternehmensfinanzierung unverzichtbar.

Häufig wird der sogenannte „strategische“ 5-Jahresplan nur auf der (aggregierten) Verlagsebene erstellt und nicht differenziert nach Produktgruppen, Programmen oder Produkten. An dieser Stelle sind wir dann beim Thema mangelhafte Strategieumsetzung. Warum Strategien oft „versanden“, liegt fast immer daran, dass wir den Weg zu den längeren Zielen nicht operativ definieren und die erforderlichen Schritte auf dem Weg dorthin vorausplanen. Die Planung wird üblicherweise im 4. Quartal unter Zeitdruck erstellt, danach konzentriert man sich auf das Jahresendgeschäft und zu Beginn des nächsten Jahres  ist man wieder gut damit beschäftigt, die aktuellen Jahresziele zu erreichen. Dieses Vorgehen ist natürlich weder eine Strategie noch eine Strategieumsetzung, sondern ein sich-treiben-lassen vom Tagesgeschäft.

Eine gute Strategie muss nicht nur das Ziel beschreiben, sondern auch die erfolgskritischen und messbaren Meilensteine auf dem Weg zum Ziel. Und eine gute Strategie muss, unter Bezug auf die Marktstruktur und die Wettbewerber, aufzeigen, ob die Ziele realistisch sind. So kann zum Beispiel ein 5-Jahresziel bezogen auf den Anteil von Tablet-eBooks nur realistisch sein, wenn klar ist, dass sich der Verbreitungsgrad der Tablets entsprechend erhöht. Die strategischen Ziele müssen also auf die konkrete Produktebene heruntergebrochen werden. Es funktioniert nicht, wenn Sie beispiels-weise nur planen: in 5 Jahren soll der Anteile an neuen Medien X % betragen. Erst wenn Sie die Planungen auf der Produktebene konkretisieren, welche Medien genau, eBooks, für welche Geräte, Betriebssysteme, Online-Portale, welche Inhalte, welche Zielgruppen, welche Angebotsmodelle, welche Preise, können Sie über eine „Rückwärts-Modellierung“ berechnen, ob die gesetzten Ziele über die Zeitschiene realistisch sind. Dieser Aufwand erscheint vielen Verlagen oft zu hoch.

Doch erst auf der konkreten Ebene können wir mit intuitiven Heuristiken  bewerten, ob die getroffenen Annahmen riskant, optimistisch oder pessimistisch sind. Dazu benötigen wir Kennzahlen, die einerseits die künftige Markt-entwicklung abbilden und andererseits unsere relative Stellung dazu. Markt- und Zielgruppen-Strukturkennzahlen sind das Fundament jeder Marketingabteilung und müssen kontinuierlich aktualisiert werden. Darauf aufbauend können dann mit Hilfe von Verhältniskennzahlen realistisch mögliche Abschöpfungs-Szenarien berechnet werden. Zum Beispiel: Durchschnittsumsatz/-Kosten je Kunde, je Verkauf oder Durchschnittsverkäufe je Kunde, je Vertriebsaktion, Durchschnittspreise je Produkt/Produktlinie, differenziert nach Produktkategorie, Zielgruppensegmenten, Vertriebskanälen, Regionen und aggregiert auf der Bereichs- und Verlagsebene. Dadurch erhalten sie, parallel und unabhängig von der oben geforderten bottom-up Planung  eine alternative Umsatz- und Ergebnismodellierung. Dies ist gerade bei großen Verlagshäusern mit vielen unterschiedlichen Geschäftsfeldern für Geschäftsleitung und Aufsichtsrat ein gutes Instrument, mit wenig Aufwand die Vielzahl der einzelnen bottom-up Planungen der einzelnen Unternehmensbereiche auf Plausibilität zu prüfen.

Mit Hilfe psychologischer Preisbarrieren und Preiserwartungen können Sie bottom-up Planungen auf sowohl zu optimistische als auch zu pessimistische Annahmen überprüfen. Beides ist für eine an den tatsächlichen Marktchancen orientierte Unternehmensentwicklung schädlich. Das strategische Ziel lautet: alle realistischen Chancen zu erkennen und umzusetzen. Nur das garantiert, dass man die bisherige Marktposition halten oder ausbauen kann.

Damit die (strategischen) 5-Jahresziele nicht aus den Augen verloren und die Meilensteinschritte kontinuierlich abgearbeitet werden, müssen also diese ebenso regelmäßig sichtbar gemacht  werden, wie das operative Controlling die Entwicklung des aktuellen Geschäftsjahres sichtbar macht. Operatives und strategisches Controlling sind damit zwei Seiten einer Medaille.  Denn wie gesagt, der heutige Erfolg ist kein Wegweiser für den Erfolg von Morgen.