These 8: Nur Relevanz und Nutzen zählen - Der Kunde ändert seine Gewohnheiten nicht gerne

Der Kunde ist wie wir selbst. Auch wir änderen unsere Gewohnheiten nicht gerne. Gewohnheiten haben nämlich einen großen Vorteil: Sie entlasten unheimlich stark. Müssten wir alle Entscheidungen täglich neu treffen, wir wären schlicht nicht überlebensfähig. Unsere Gewohnheiten und Gewissheiten sind unsere Geheimwaffe zur Reduktion der Komplexität unserer Umwelt, privat wie beruflich. Deshalb ändern wir uns ungern und meist nur in langen Zeitwellen.

Manchmal ändern wir unsere Gewohnheiten jedoch abrupt. Die Auslöser ähneln sich fast immer: Entweder war es ein Krisen-Ereignis oder ein Heureka-Erlebnis. Was können wir daraus lernen?  Wennn Sie Produkte und Leistungen verbessern, nimmt der Kunde dies erst wahr, wenn es für ihn persönlich relevant ist. Und eine Änderung seines (Kauf- und Nutzen-) Verhaltens kommt nur zustande, wenn der daraus resultierende Nutzen signifikant  höher ist. Drei Beispiele mögen dies illustieren.

Als Anfang der 1980iger Jahre der WEKA Verlag das Loseblattwerk in Form des WEKA-spezifischen Loseblattwerks neu erfand, war das Loseblattwerk als verlegerisches Modell schon fast 100 Jahre alt und der Loseblatt-Markt unter den etablierten Verlagen fest verteilt. Durch die konsequente und radikale Spezialisierung auf dieses neue WEKA-Loseblattkonzept (Aktualität, Praxisnutzen, One-Stop-Shop),entwickelte sich WEKA bis Mitte der 1990iger Jahre zum größten deutschen Fachinformationsverlag. Mit dem beginnenden Medienwandel Ende der 1990iger Jahre verlor dieses Print-Modell langsam, aber unaufhaltbar, ganz ähnlich wie zum Beispiel die Print-Zeitung, seine frühere Nutzenkraft. Das Internet ermöglichte neue Formen  für Aktualität, Praxis-Nutzen und One-Stop-Shop mit signifikant höherem Nutzenpotenzial. Diese waren mit der blosen Kopie des alten (Print-)Modells nicht einlösbar.

Als 2007 Apple das iPhone auf den Markt brachte, schien der Markt unter den etablierten Handy-Herstellern bereits wohl verteilt und unangreifbar. Doch innerhalb von nur zwei Jahren änderte sich das drastisch. Heute ist das iPhone der Benchmark für das mobile Internet.

Beiden Beispielen gemeinsam ist, dass die Firmen ihre Produktkategorie nicht erstmals neu erfunden haben, diese nicht einfach kopiert haben, sondern das gesamte originäre Nutzenpotenzial der Katorie für die Kunden konsequent erforscht und umgesetzt haben. Dies führte zu einem signifikant hoheren Nutzen und nachhaltigem Wachstum, einerseits durch Verdrängung der first mover, andererseits durch die Erschließung neuer Kundengruppen und neuer Anwendungssituationen. Gerade die kurze Geschichte der Neuen Medien ist voll mit Beispielen, bei denen die heutigen Marktführer nicht die ersten in ihrer Kategorie waren, sondern durch radikales Weiterdenken aus Sicht der Kundenprozesse,  das Nutzenpotenzial weit über die ursprünglichen Pionier-Produktfähigkeiten hinaus entwickelt haben.

Drittes Beispiel, das iPad. Eine neue Kategorie oder die logische Weiterentwicklung und Integration der Kategorie Handy oder eBook? Es lohnt nicht, über akademische richtige Zuordnung zu diskutieren. Was zählt ist der Erfolg. Und zu verstehen, worin der neue, signifikante Nutzenmehrwert liegt.

Das Risiko der First Mover liegt stets in ihrer hohen Produktfixierung. Angestachelt vom großen Erfolg der ersten Stunde, versuchen sie ihr Produkt weiter zu verbessern. Die Nachzügler kann man in zwei Lager unterteilen: die Kopierer und die Neu-Erfinder. Letzere versuchen mit den Augen des Kunden das gesamte Nutzen-Potenzial der neuen Produktkategorie über alle Geschäftsprozesse der Kunden zu erkennen und dann die Kategorie weiterzuentwickeln.

Kehren wir zurück zum Verlegermarkt. Digitalisierung und Internet brechen die von Print geprägten Mediengattungen auf und ermöglichen vollkommen neue Medienstrategien und Medienkategorien. Zunächst noch in Konkurrenz zu den alten Kategorien. Doch sobald neue Ansätze die signifikante Mehrwerthürde übersprungen haben, lösen Sie sich vom Vergleich mit der alten Kategorie und entwickeln ein originäres neues Geschäftsfeld.

"Der Leser kauft keine Bücher, erwirbt keine Produkte mehr - er kauft Themen", habe ich unlängst in einem bekannten Newsdienst als wichtigen Trend für 2011gelesen. Das geht schon ein kleines Stück vom herkömmlichen Produktdenken weg und soll den Print-Verleger zum crossmedialen "Information on Demand"-Verleger motivieren. Es geht jedoch noch nicht weit genug. Zumindest der Fachinformationskunde, aus meiner Sicht jedoch jeder Verlagskunde,  kauft Inhalte nicht um des Inhalts willen, weder in Papierform, noch in digitaler Form. Er kauft das Thema als Mittel zum Zweck. Was ist der funktionale Zweck, der konkrete Anwendungsnutzen, muss die Ausgangsfrage werden. Die Antworten unterscheiden sich nicht nur nach Kundengruppen, sondern auch nach Kundenkontext. Dies ist der einzig mögliche Weg, neuem Nutzen auf die Spur zu kommen.

Apple verändert alle Medien oder etwa nicht?

Oder hängen Sie eher der These an, nicht Apple sondern Apple's iPad oder Ihr persönlicher eReader-Favorit ist die neue Zukunfts-Plattform für (die traditionellen) Verlagsinhalte, der neue Königsweg in die verlegerische Zukunft.

Was halten Sie von folgender Fassung: Nicht iPad & Co., sondern das Internet verändert alle Medien und führt zu einer neuen Arbeitsteilung aller Medien. Die originären Medien-Vorteile in der digital vernetzten Welt zu erkennen und zu neuem Kundennutzen zu formen, wird neuer verlegerischer Werttreiber.

Alle Medien heißt aber auch, die bisherigen Print-Medien werden sich verändern (müssen) und tun dies ja teilweise bereits seit Jahren, oftmals schleichend, heimlich, unbemerkt. Und alle Medien heißt eben auch, die Printmedien wandern nicht bloß als digitale Kopie ins Internet, sondern erhalten einen neuen (kleineren) Platz im Orchester aller Medien.

Beispiel Tageszeitung: Ist die Tabloidzeitung noch die alte Zeitung, nur in einem neuen Format oder spielt diese bereits eine neue Melodie auf einem neuen Platz im Medienorchester2.0? Beispiel Fachbuch: Der Online-Fachkommentar. Ich meine nicht die digitale Kopie eines renomierten (Print)-Kommentars auf einer Internet-Seite nach der „expand your brand“ Strategie, sondern einen reinen Online-Rechtskommentar, der keinerlei Print-Vergangenheit besitzt, der täglich aktualisiert und konsolidiert wird und die Signalisierungsfunktion der Fachzeitschrift gleich mit übernimmt.

Beides keine leichten Entscheidungen für mutige Verlagsmanager. Das ist jedoch nicht mein Punkt. Mein Punkt ist: Sind diese Entscheidungen „getrieben“ vom Internet oder vom Tablet-PC, vom eReader, iPad oder von was oder wem eigentlich? Und, bestimmt und lenkt die Antwort auf die „Treiber“-Frage unser Bild von und unsere Suchrichtung für die Medien von Morgen?

Auch Medienmenschen sehnen sich nach dem konkreten und an-fassbaren Produkt. Einen Tablet-PC kann man anfassen und er macht eine Tabloid-Zeitung digital „lesbar“, Bücher ja sowieso, und ich kann sogar mit dem Finger sensorisch „blättern“. Also, alles endlich wunderbar, wir müssen nur noch einige wenige, wenn auch schwierige handwerkliche Detailprobleme lösen, wie Kopierschutz, Formate-Wirrwahr und vernünftige Konditionen mit Apple & Co. aushandeln. Ja, war’s das dann schon mit dem Medienwandel?

Ja, wenn Ihr Bild von der digitalen Medienzukunft von den technischen Gadgets bestimmt und gelenkt und limitiert wird, dann war’s das schon. Aber wenn Sie zum Beispiel mit Gary Hamel meinen: „Das, was wir bereits zu wissen glauben, hält uns vom Lernen ab“, dann keinesfalls. Dann stehen Sie weiter vor einer rätselhaften Medienzukunft. Aber eben auch vor einer (noch) offenen und entdeckbaren Zukunft, mit allen Risiken und Chancen des Pioniers. Das macht die Sache schwierig und ungemütlich, gerade wenn die Print-Umsätze immer wieder an neuen Grenzkostenschwellen nagen und die Bankgespräche schwieriger werden.

Nein, Sie lassen sich nicht von Steve Jobs und dessen technischen User-Interfaces treiben, Sie lassen sich von Ihren Kunden treiben? Wunderbar, oder nur, auch o.k.? Wie oft treffen Sie sich denn persönlich mit Ihren Kunden und über was sprechen Sie mit ihnen? Über iPad oder über das Internet? Oder über ihre Informationsbedürfnisse oder darüber, wie das Internet ihre Geschäftsprozesse verändern wird? Und haben Sie und Ihre Kunden eigentlich das gleiche Bild vom Internet und dessen Potenzial für die Geschäftsprozesse von Morgen? Leider ist auch herkömmliche Marktforschung heute nicht mehr das, was es noch vor wenigen Jahren war.

Ich fürchte daher, es gibt keine einfachen Fragen und Antworten mehr für die künftigen Verlegerpioniere. Wenn Sie verlegerische Pionierarbeit auf den Weg bringen wollen, dann müssen Sie von der konkreten Produktebene abstrahieren und die prozessuale Funktionalität hinter den technischen Möglichkeiten der Digitalisierung und des Internets suchen und sehen. Drei Innovationszauberwörter, so meine Sicht, können Ihnen dabei behilflich sein: Verlinkung, Vernetzung, Skalierung. Sie könnten von mir aus auch sagen: Apple, Google, Facebook. Diese drei Zauberwörter haben diese Firmen und ehemaligen Nicht-Verlage groß gemacht.

Apple verlinkt uns mit den Songs und Google mit den Inhalten (über alle Verlagsgrenzen hinweg), die für uns persönlich relevant sind, Facebook vernetzt uns mit den Menschen, die (für) uns wichtig sind und alle zusammen, tun dies mit einer Produktionsplattform und einem User-Interface, die weltweit skaliert werden. Eine Plattform, ein Produktionsprozess für Zig-Millionen Kunden, das ist der Maßstab für die Wertschöpfungseffizienz in diesem Jahrhundert. Auch der VW-Konzern zum Beispiel hat dies nun erkannt, wie heute das Handelsblatt berichtet, und will ab 2011 mit einem modularen Querbaukasten (MQB) eine gemeinsame Trägerplattform für alle Kleinwagen-Marken des Konzerns schaffen, und mit rund 3,5 Millionen Einheiten pro Jahr der Konkurrenz das Fürchten lehren. Man stelle sich das mal vor, die Verlage würden für alle Ihre Zeitungen oder Zeitschriften oder Bücher eine einzige identische „Produktionsplattform“ einsetzen, anstatt für jedes einzelne Print-Produkt eine eigene digitale Kopie ins Internet stellen. Die Skaleneffekte wären gewaltig. Oder gar noch exotischer: Mehrere konkurrierende Verlage würden ihren Wettbewerb auf die Inhaltsebene beschränken und auf der technischen Plattform- und Produktionsebene gemeinsame Sache machen, anstatt für Auflagen weit unter der Millionengrenze für jedes Inhaltspaket, für jede Zeitung, ein eigenes User-Inferface mit millionenschweren Etats basteln. Unvorstellbar?

Sicherlich, wenn Sie sich Ihre Anregungen für die Verlagsprodukte von Morgen nur beim Wettbewerb abschauen. Doch Sie haben immer zwei Optionen: Nämlich schauen, was die Konkurrenz macht und möglichst schnell kopieren oder etwas neu erfinden. Beim neu erfinden ist der Blick über den eigenen Branchenzaun jedoch viel hilfreicher. Doch vergessen Sie ihre Kunden nicht. Warum schauen Sie nicht gemeinsam mit den Kunden über den Tellerrand? Denn gerade beim Verlinken und Vernetzen sind Sie auf die Hilfe der Kunden existenziell angewiesen.